UNIVERSIDAD NACIONAL AUTONÓMA DE MÉXICO
FACULTAD DE ESTUDIOS SUPERIORES ACATLÁN
LICENCIATURA EN PEDAGOGÍA
RESPONSABLE: PATRICIA MONROY
EVALUACIÓN EN LA CAPACTACIÓN
“TALLER DE FORMACIÓN DE MULTIPLICADORES EXTERNOS DEL MODELO DE EDUCACIÓN PARA LA PARTICIPACIÓN DEMOCRÁTICA”, MODULO I. EN LA ESCUELA NORMAL DE TLALNEPANTLA DE BAZ.
FACILITADOR: ANA ISABEL LEÓN ALAMILLA
Índice
Introducción……………………………………………………………………… 3
Desarrollo………………………………………………………………………… 6
Conclusiones...……………………………………………………………………11
Anexos…………………………………………………………………………… 12
Bibliografía……………………………………………………………………….. 16
Introducción:
La siguiente evaluación al taller del modulo I se realiza con el propósito de analizar la practica pedagógica como facilitadora y reproductora del taller Modelo de educación para la participación democrática en distintos niveles académicos.
El taller fue aplicado en la Escuela Normal de Tlalnepantla de Baz, Iztacala. Con los grupos de tercero de Bilogía y Química. Con grupos entre 15 y 20 alumnos. Cabe mencionar que la gestión y organización fue dirigida por la Licenciada María Irma Varela, coordinadora del departamento de capacitación en la 19 Junta Distrital Ejecutiva del Instituto Federal Electoral Tlalnepantla.
La planeación de actividades, contenidos, recursos y tiempos fue organizada por el equipo de prácticas profesionales de la Facultad Acatlán de séptimo semestre de pedagogía. En el periodo de agosto – diciembre 2010.
Empecemos por conocer, ¿Qué es el MEPD?
Es el Modelo de Educación para la Participación Democrática (MEPD), que promueve el desarrollo de competencias cívicas fundamentales en hombres y mujeres para contribuir al fortalecimiento de la conciencia autónoma y el ejercicio responsable de los derechos desde el convencimiento y compromiso con las reglas democráticas.
El objetivo general del Modelo de participación Democrática (MEPD) es:
• Favorecer el desarrollo de competencias cívicas que promuevan la formación de ciudadanos y ciudadanas capaces de participar democráticamente en los asuntos públicos.
El tallar aplicado a los alumnos de la Normal, tomaron varios objetivos a considerar por parte del equipo de trabajo universitario, son:
• Aplicar el MEPD, con la fincalidad de obtener experiencia en nuestra práctica profesional.
• Socializar con diferentes contextos educativos.
• Planear y elaborar las cartas descriptivas de cada sesión, con los contenidos pertinentes.
• Diseñar los materiales, recursos pertinentes.
• Planear los diferentes cambios que vayan surgiendo durante el taller.
• Elaborar las actividades, técnicas de trabajo para cada sesión.
• Evaluar el taller así como el desempeño de los participantes y del facilitador.
Y algunos de los objetivos personales para la realización y conclusión del taller que aplique en la Escuela Normal son:
• Esclarecer las dudas de los alumnos de la normal con la finalidad de que comprendan y desarrollen los valores democráticos políticos y sociales.
• Experimentar durante el taller las diferentes formas de trabajo en equipo.
• Trabajar continuamente bajo el contexto educativo de la Normal y sus necesidades.
• Entregar puntualmente y ordenadamente cada una de mis tareas a la coordinación del departamento de capacitación del IFE y con la Lic. Guadalupe Aban coordinadora de la asignatura de prácticas profesionales.
• Aprender y desaprender las técnicas pedagógicas ente grupos de futuros profesionales de la Escuela Normal.
Es por ello que me interesa evaluar específicamente el modulo I, para mostrar los resultados de la práctica y experiencia educativa durante el taller.
Ahora bien lo anterior tiene que ser justificado con la evaluación de modulo I.
El sentido de la evaluación.
En el proceso educativo que promueve el MEPD, la evaluación es una tarea fundamental para lograr que las y los participantes consoliden sus aprendizajes en dos sentidos: tomar conciencia de los cambios que están experimentando en la manera de reconocer su ciudadanía y participar en señalar qué favorece y qué obstaculiza este aprendizaje.
A su vez, para el organismo o la organización que promueve el proyecto de educación cívica, la evaluación se convierte en un proceso indispensable para saber en qué medida se cumplen los objetivos planteados, si los medios empleados son adecuados para el logro de éstos, qué resultados se producen y qué factores favorecen o limitan el desarrollo de las competencias cívicas en las y los participantes del Taller.
Lo anterior significa que el sentido de la evaluación que el Modelo propone, es fortalecer a los sujetos del proceso educativo. Y para ello, la evaluación debe contar con las siguientes características:
• Ser participativa: que involucre a todas/os los integrantes del grupo, que propicie el intercambio y la retroalimentación de la experiencia.
• Ser formativa: que favorezca la reflexión de cada persona desde el rol que juega (participante o facilitador/a); que sea motivo para descubrir lo que impulsa el desarrollo personal y colectivo; que genere nuevos retos.
• Ser sistemática: que sea diseñada en función de los objetivos por alcanzar, tomando en cuenta los distintos factores que intervienen en el proceso de aprendizaje y produciendo información relevante para mejorar el proceso educativo.
Considera que el sentido pedagógico de la evaluación del taller, es la valoración del mismo. Los errores, las limitaciones, las faltas y nuevas necesidades didácticas o de aprendizajes, serán arrogados o descubiertos por la evaluación y autoevaluación del mimo. Cabe mencionar los criterios a evaluar asa como el conocimiento del avance en la práctica educativa.
Aspectos para evaluar.
Mediante la opinión reflexionada de las y los participantes del Taller y del facilitador, se proponen los siguientes aspectos para evaluar:
• Evaluación del grupo, participación y el aprendizaje.
• Evaluación de actitudes.
• Pertinencia de los contenidos y materiales didácticos.
• Desempeño del grupo. (trabajo en equipo)
• Desempeño del facilitados
• La calidad y eficacia de la gestión para la realización del taller
• La evaluación y autoevaluación de los participantes y facilitador.
La microevaluación de la siguiente evaluación del MEPD, se detalla en los resultados de aprendizaje del taller. Identifica el objetivo terminal y específico, la retroalimentación durante el taller así como la identificación de la conducta de los participantes. Esta evaluación destaca las posibles fallas así como el éxito obtenido.
En cuanto a la macroevaluación se encuentra la base de información obtenida sobre recursos humanos, materiales y de tecnología por el IFE (Instituto Federal Electoral). Determina en la evaluación del MEPD, lo que se debió considerar para el taller, de qué forma se estructuro y se organizo. La gestión y disposición de trabajo en la Normal y del IFE, se evalúa para mejorar en sus funciones generales.
Desarrollo:
Módulo I Evaluación de esta competencia: Macroevaluación
Reconocer la ciudadanía como identidad individual y colectiva.
Esta primera competencia básica para la participación política democrática, constituye a la persona como sujeto de derechos reconocidos por el Estado.
La primera competencia cívica que el MEPD promueve el “Reconocimiento de la ciudadanía como identidad individual y colectiva”. El significado de esta competencia se comprende mejor desde los aprendizajes que orienta, esto es que mujeres y hombres logren…
• Resignificar desde su propia experiencia lo que implica el derecho a tener derechos, como expresión de necesidades humanas fundamentales a las que no se puede renunciar y cuyo cumplimiento es indispensable para mejorar la vida personal y colectiva;
• Revalorar su dignidad como personas y la dignidad de las y los demás, sin distinción por su sexo, edad, pertenencia étnica o racial, posición socioeconómica, condición de preferencia sexual o de discapacidad
• Reconocer que el cumplimiento de los derechos propios conlleva la responsabilidad de respeto a los derechos de las y los demás, de forma que las relaciones sociales basadas en este principio, forman la comunidad política democrática a la que cada ciudadano y ciudadana pertenece, con derechos y obligaciones para el bien común.
• Reforzar el sentido de justicia que debe prevalecer en las relaciones dentro de la familia, la comunidad y la sociedad, especialmente en lo que respecta al trato y oportunidades entre hombres y mujeres.
• Identificar la responsabilidad que tiene el Estado para garantizar el cumplimiento de los derechos de las y los ciudadanos distinguiendo en qué situaciones hay violación de derechos humanos y cómo actuar para hacerlos valer.
Características de trabajo por sesión.
Sesiones de diagnostico grupal.
Sesión 1: ¿Quiénes somos y qué queremos?
Objetivo especifico:
Que las y los integrantes del grupo vislumbren la utilidad que puede tener el Taller en su vida, se sientan en un ambiente de confianza y se motiven a participar en el proceso.
Sesión 2: ¿Nos reconocemos como personas con todos los derechos?
Objetivo especifico:
Que las y los participantes se reconozcan como personas con igual dignidad y derechos y establezcan reglas de participación en el Taller que favorezcan el respeto a la dignidad de todas y todos durante el proceso educativo.
El primer modulo se divide en 5 sesiones con los siguientes objetivos:
Sesión3. ¿Sabemos de dónde surgen nuestros derechos humanos?
Objetivo Especifico:
Que las y los participantes reconozcan que todas las personas merecen ver satisfechas sus necesidades de manera equitativa, y que éstas derivan en derechos se que deben exigir y cumplir.
Sesión 4. ¿Qué derechos y obligaciones compartimos con las y los demás?
Objetivo especifico
Que las y los participantes se reconozcan como parte de una sociedad que les otorga derechos y obligaciones para sí mismos y con las y los demás.
Sesión 5 ¿Qué podemos hacer cuando alguien viola nuestros derechos?
Objetivo especifico:
Que las y los participantes propongan qué pasos deben seguirse para exigir responsabilidad al Estado sobre un derecho que ha sido violado.
Momentos de evaluación
Con el fin de lograr que la evaluación sea un procedimiento útil para la experiencia que se llevo a cabo al aplicar el MEPD, es necesario que se desarrolle durante el proceso y no sólo al final del mismo. Considerar varios momentos de evaluación:
Momento Quién evalúa Qué se evalúa Con qué instrumento/técnicas
Inicio del curso Facilitador • Aprendizajes, conocimientos previos y disposición(actitudes)
• Valores y conductas previas.
• Conocimiento sobre sus expectativas, limitaciones y sueños de los participantes. • Cuestionario
• Dinámicas de sensibilización
• Técnicas de equipo
• Pruebas psicométricas.
Durante el curso Facilitador • Actitudes, desarrollo de ideas, aportaciones y criterios.
• Disponibilidad de tiempos, recursos.
• Nuevas expectativas de los participantes.
• Alternativas de modificaciones al taller.
• Aprendizajes continuaos
• Deficiencias del desarrollo del curso.
• Trabajo continuo en equipo
• Capacidades de socialización e integración.
• Autonomía • Exposiciones
• Trabajos colaborativos
• Sociodramas
• Grabación de videos sobre temáticas desarrolladas por los participantes con el fin de presentar los temas mas relevantes en humanidades.
• Diálogos/debates.
Fin del curso Facilitador • Aprendizajes significativos.
• Experiencias didácticas
• Experiencias espontaneas.
• Trabajo en equipo.
• Necesidades educativas de los participantes.
• Valores adquiridos.Evaluación de cómo se sintieron durante el curso. • Productos de trabajos en equipo.
• Cuestionarios.
• Actividad coordinada por el facilitador.
• Autoevaluación.
Evaluación del Módulo I: evaluación participativa
Dinámica de trabajo al final de la sesión 5
Para introducir el momento de evaluación, pida a las y los participantes que de forma rápida expresen, en una frase, qué ha sido lo más importante de todo lo que han vivido en el Módulo I del Taller. Mientras van aportando su vivencia, escriba las frases en una hoja de rotafolio para que queden a la vista de todo el grupo. Cuando hayan terminado, comparta también usted lo que le ha sido más significativo de esta experiencia. Invite luego al grupo a recuperar sus aprendizajes a través de la siguiente dinámica.
Tema: Lo que me llevo del Módulo I es:
Propósito: Reconocer los aprendizajes logrados por el grupo en este Módulo I del Taller.
Duración: 60 minutos.
Material: Hojas de rotafolio en donde aparezca la figura de un árbol (raíces, tronco, ramas, hojas y frutos) y la figura de un jardinero o jardinera (de acuerdo al sexo del facilitador/a); marcadores, crayolas, cinta adhesiva.
Desarrollo:
1. Presentar al grupo el dibujo del árbol y explicar que ese árbol se parece a la experiencia de aprendizaje que han vivido en las primeras cinco sesiones del Taller:
• Los frutos en sus ramas van a representar lo que cada quien ha aprendido.
• El tronco va a representar lo que sostiene la experiencia del Taller: que hay grupo que participa, que hay lugar donde reunirse y que hay un tiempo para llevar a cabo las sesiones.
• La raíz va a representar lo que nutre el aprendizaje a partir de la experiencia de cada uno/a: los temas que se reflexionan (contenidos), las actividades con que se profundiza en los temas (técnicas) y los materiales con los que se trabajan los temas (recursos didácticos: cuentos, imágenes, carteles, diapositivas, casos, audio o videos)
• Por último colocar la figura del jardinero o jardinera y explicar que representa a la o el facilitador (es) que ha estado al cuidado del árbol, es decir, conduciendo el trabajo de grupo en el Taller.
2. Formar equipos con un máximo de cinco personas y repartir hojas de rotafolio, crayones y marcadores a cada equipo. Pedir que dibujen su propio árbol, el cual deberá tener todas las partes que el árbol que está en el pizarrón.
3. Indicar que lo primero que van a hacer es pensar en los frutos que van a poner en el árbol:
¿Qué hemos aprendido?...
• para nuestra propia persona
• sobre nuestros derechos y responsabilidades
• sobre los derechos de las otras personas
• de cómo saber cuándo se viola un derecho y qué hacer en este caso
• de qué obligaciones tienen las autoridades para que se cumplan los derechos de todas las personas
Los equipos que trabajan en su propio árbol, pídales que escriban los aprendizajes dentro de los frutos que van a dibujar en la copa del árbol. Abra un pequeño espacio para que a través de la participación de dos o tres personas, el grupo se entere de lo que se ha identificado como aprendizajes en los equipos. Para el caso del grupo que trabaja con el árbol en que usted escribe, anime la participación para que las “tercias” expresen sus aprendizajes y usted vaya escribiendo los aprendizajes que las y los ciudadanos reconozcan.
Esta parte de la actividad puede durar unos 15 minutos.
4. Luego indicar a los participantes que todos se van a ir a las raíces para expresar su opinión respecto de los temas, las actividades y los materiales; para que digan qué tanto les han ayudado a aprender o si más bien les han hecho difícil el camino. Pedir que recuerden y digan o escriban:
• Cuál es el tema que les pareció más interesante y por qué.
• Cuál es el tema que les pareció más aburrido y por qué.
• Cuál es la dinámica (juego, técnica) que más les gustó y por qué.
• Cuál es la dinámica (juego, técnica) que sintieron más pesada y por qué.
• Cuál de los materiales les pareció mejor y por qué.
• Cuál de los materiales les pareció peor y por qué.
Conclusiones:
La evaluación de la capacitación es el procedimiento que nos brinda los conocimientos y las herramientas para mejorar los procesos, tanto su fundamentación como la misma práctica.
Cabe mencionar que para aplicar el taller en la institución hubo una capacitación de cada aplicador para poder reproducir el taller en otros niveles de educación.
El trabajo realizado en la Escuela Normal fue gratificante y de gran ayuda para mi formación personal y profesional. La convivencia, el trabajo en equipo y las experiencias de la práctica profesional desarrollo capacidades y habilidades que posteriormente necesitare expresar en el campo laboral.
Considero siempre valorar la evaluación en cada procedimiento a trabajar en el campo educativo utilizando las ventajas que deja a su paso los estudios sobre innovación educativa, la tecnología para un mejor desempeño educativo.
para el facilitador que fungirá como observador/a: evaluación del Módulo I: Microevaluación
Introducción
Con la finalidad de darle mayor objetividad al proceso de evaluación, se propone que se observe al menos un par de sesiones del Módulo I y registre en el presente formato, la información respecto de los siguientes aspectos: la integración y participación del grupo; el desempeño del facilitador/a y la funcionalidad de las condiciones para la realización del Taller.
Para realizar una buena observación se recomienda no hacer evidente su papel de observador/a ante el grupo. Esto puede lograrse si juega un rol de asistente de un segundo facilitador/a y durante la sesión trata de anotar lo menos posible o bien hace sus notas de manera muy discreta, además de establecer una relación cordial con el grupo.
Sesión observada: 3
Núm. de asistentes: 17
1. Integración del grupo
Participación del grupo: MB B M
Asistencia al taller. X
Se llamaron por su nombre. X
Se relacionaron con confianza. X
Se relacionaron con respeto. X
Mostraron disposición para trabajar con cualquier integrante del grupo. X
Mostraron disposición para trabajar en equipos distintos. X
La relación entre participantes produjo un ambiente agradable. X
Esperaban su turno de participación respetando el turno de sus compañeros. X
Participación objetiva del grupo. X
Atención y cordialidad al coordinador. X
Mostraron iniciativa para emprender actividades o proponer sus ideas X
2. En caso de haber respondido con menos de respuestas “MALO” a cualquiera de las preguntas anteriores, explique a qué cree que se deba esa respuesta.
Considero que la gestión u organización de la Escuela Normal y la coordinación del IFE, fue escasa ya que los alumnos no tenían la información adecuada del taller en general. Desde un principio estuvo condicionado el taller para los alumnos de la Normal y no fue lo más oportuno ya que ellos no lo tomaban formalmente y eso se prestaba apara el desinterés del mismo.
La planeación de la metodología del taller fue la adecuada solo que no había el apoyo suficiente de la institución para con los alumnos y eso obstaculizaba la práctica.
3. El desempeño del facilitador/a
El facilitador o facilitadora: MB B M
Explicó los objetivos de la sesión de manera clara X
Mostró un dominio suficiente del tema X
Promovió la participación de todos los y/o las participantes X
Generó un clima de confianza durante la o las sesiones del módulo X
Mostró tolerancia ante las distintas opiniones de las y los participantes X
Desarrolló un trabajo creativo X
Empleó un lenguaje adecuado para el grupo X
Estuvo atenta/o a las necesidades del grupo X
4. Condiciones adecuadas para la realización del Taller
Criterios: MB B M
La duración del módulo fue suficiente para su instrumentación y acorde con las características del grupo X
El espacio permitió que las y los participantes estuvieran cómodos y permanecieran atentos durante toda la sesión X
El horario facilitó que las y los participantes estuvieran atentos y permanecieran durante toda la sesión X
El equipo requerido para las actividades estuvo disponible x
En caso de haber respondido con menos de respuestas “MALO” a cualquiera de las preguntas anteriores, explique a qué cree que se deba esa respuesta.
Esto tiene que ver con la gestión del taller y de la organización de los alumnos para que tomaran su taller fue deficiente ya que no se lograron algunos objetivos de aprendizaje por falta del tiempo y de espacios.
5. ¿Qué recomendaciones haría para aumentar la motivación, la participación y el interés del grupo?
El taller que se implemento en la Escuela Normal fue muy i9nteresante y es muy enriquecedor solo que falta una buena gestión entre instituciones, facilitadores y de los participantes. Ello puede facilitar los recursos, actividades y cambios que puedan darse durante el curso. También creo que son temáticas que nos preocupan a todos tanto a docentes y profesionales que estamos al servicio de la comunidad y que necesitamos aprender, prácticas para la mejora de la educación en las escuelas.
Bibliografía:
• Valdés L. 1997 "Conocimiento es futuro hacia la sexta generación de los procesos de calidad" edit concamin, México.
• Arias Galicia, Fernando. Administración de Recursos Humanos. Mexica, Trillas 199.1
• Montes Gutiérrez, Isidro. Desarrollo Humano Directivo. Mexica, Limusa 1990.
• Reza Trosino, Josas Carros. Aprendizaje total en las Organizaciones. México, Panorama 2000.
• Reza Trosino, Jesús Carlos. Evaluación de la Capacitación en las Organizaciones México, panorama 2007
• Modelo de Educación para la Participación Democrática. Instituto Federal Electoral. Edo. México. Tlalnepantla de Baz.
domingo, 29 de mayo de 2011
sábado, 28 de mayo de 2011
Instrumentos de evalaución de la capacitación.
Esta dirigida a medir el diseño y la organización de eventos de capacitación.
Lo mas importante es evcalaur el aprendizaje, ello se manifiesta en 4 campos con metodos y tecnicas especificas de evaluación son:
Cognositivo: conocimiento que el sujeto aprende y aprehende. instrumentos para medir :
cuestionarios
entrevistas
examenes
analisis de casos
pruebas objetivas
simulacion de eventos
psicodramas
Psicomotor: se adiestra al cuerpo para adquierir nuevas habilidades.
Actitudinal: se manifiestan las malas y buenas actitudes.
se puede evaluar con escalas que las miden como:lista de control
camara de gesel
ficha anecdotica
escalas estimativas
pruebas psicometricas
pruebas proyectivas
Condultual:es aqui en donde se manifietan los aprendizajes. su medición es por:
observación que debe contar con tres reglas.
1. transparencia
validez
confiabilidad
Lo mas importante es evcalaur el aprendizaje, ello se manifiesta en 4 campos con metodos y tecnicas especificas de evaluación son:
Cognositivo: conocimiento que el sujeto aprende y aprehende. instrumentos para medir :
cuestionarios
entrevistas
examenes
analisis de casos
pruebas objetivas
simulacion de eventos
psicodramas
Psicomotor: se adiestra al cuerpo para adquierir nuevas habilidades.
Actitudinal: se manifiestan las malas y buenas actitudes.
se puede evaluar con escalas que las miden como:lista de control
camara de gesel
ficha anecdotica
escalas estimativas
pruebas psicometricas
pruebas proyectivas
Condultual:es aqui en donde se manifietan los aprendizajes. su medición es por:
observación que debe contar con tres reglas.
1. transparencia
validez
confiabilidad
Evaluación de la Capacitación.
Evalaución de capaitación es un proceso de información útil, para retroalimentar al sistema de capacitación, con el propósito de mejorar y validar las técnicas. Se describe como un proceso global, continuo, gradual, coherente y participativo.
es una evaluación significativa, es una forma en que se puede medir la edicacia y resultadosm para obtener información para la mejora y corregir errores.
La evaluación de la capacitación se centra en la comparación entre un nivel de resultados esperados antes de iniciarse la ejecualción de las actividades.
Esta evalaución se define como la forma en que se puede medir la eficacia y resultados de un programa educativo y d ela labor de un isntructor, para obtener la información que permita mejorar habilidades.
La evalaución de cualquier curso debe informar sobre 4 aspectos:
1. la reacción del grupo y del alumno.
2. el conocimiento adquierido.
3. conducta.
4. resultados.
es una evaluación significativa, es una forma en que se puede medir la edicacia y resultadosm para obtener información para la mejora y corregir errores.
La evaluación de la capacitación se centra en la comparación entre un nivel de resultados esperados antes de iniciarse la ejecualción de las actividades.
Esta evalaución se define como la forma en que se puede medir la eficacia y resultados de un programa educativo y d ela labor de un isntructor, para obtener la información que permita mejorar habilidades.
La evalaución de cualquier curso debe informar sobre 4 aspectos:
1. la reacción del grupo y del alumno.
2. el conocimiento adquierido.
3. conducta.
4. resultados.
Microevalaución y Macroevaluación.
Microevaluación su propósito es indicar el proceso de la instrucción y el entrenamiento.Se dirige a la recopilación y análisis de información sobre la percepción y resultados de aprendizaje. Se encuentra la evalaución de la reacción o del impacto. Ademas permite destacar en que momento existe alguna falla.
Los instrumentos de esta evcaluación son:
identificar el objetivop terminal y especificos.
identoficar el área de la conducta.
diseñar el instrumento de evaluación.
aplicarselos a los participantes.
retroalimentar al participante.
Macroevaluación se basa en la ionformación disponible sobre los recursos humanos, materiales y tecnologicos. Consiste en derterminar que es lo que se debio considerar. se toma en cuenta, loa reacción de los participantes en saber como se sintieron con el programa y como fueron beneficiados.
La información de esta evaluación sirve para la toma de decisiones en las siguinetes áreas:
sistema de capacitación adaptado.
proceso de enseñanza-parendizaje.
metodos y tecnicas de analisis.
procedimientos de ejecución y control.
recirsos fisico y humanos.
estrategia legal.
cuadrante de la capacitación.
Los instrumentos de esta evcaluación son:
identificar el objetivop terminal y especificos.
identoficar el área de la conducta.
diseñar el instrumento de evaluación.
aplicarselos a los participantes.
retroalimentar al participante.
Macroevaluación se basa en la ionformación disponible sobre los recursos humanos, materiales y tecnologicos. Consiste en derterminar que es lo que se debio considerar. se toma en cuenta, loa reacción de los participantes en saber como se sintieron con el programa y como fueron beneficiados.
La información de esta evaluación sirve para la toma de decisiones en las siguinetes áreas:
sistema de capacitación adaptado.
proceso de enseñanza-parendizaje.
metodos y tecnicas de analisis.
procedimientos de ejecución y control.
recirsos fisico y humanos.
estrategia legal.
cuadrante de la capacitación.
Tipos de Evaluación
Evalaución del diseño conceptualización y planeación.
pretende revisar el diagnostico y permite saber que esl proyecto responda a las necesidades. pertence a tres subtipos de evalaución:
1. evalaución del estudio y proyecto de investigación.
2. evalaución del diagnostico.
3. evalaución del diseño y concetualización.
Evaluación de la isntrumentalización y seguimiento.Se centra en el desarrollo operativo del proyecto. Los subtipos son:
1. Evaluación de la cobertura.
2. EvLUción de implementación.
3. Evaluación del ambiente organizacional.
4. Evaluación del rendimiento del personal.
Evaluación de los resultados.
se encuetran las evalauciones que se concluyen en el cierre.
permite saber cuales son los resultados que surgieron.
sus sobtipos son:
1. Evaluación de la eficacia.
2. Evaluación de la eficiencia.
3. Evalaución de la efectividad.
4. Evalaución del impacto.
pretende revisar el diagnostico y permite saber que esl proyecto responda a las necesidades. pertence a tres subtipos de evalaución:
1. evalaución del estudio y proyecto de investigación.
2. evalaución del diagnostico.
3. evalaución del diseño y concetualización.
Evaluación de la isntrumentalización y seguimiento.Se centra en el desarrollo operativo del proyecto. Los subtipos son:
1. Evaluación de la cobertura.
2. EvLUción de implementación.
3. Evaluación del ambiente organizacional.
4. Evaluación del rendimiento del personal.
Evaluación de los resultados.
se encuetran las evalauciones que se concluyen en el cierre.
permite saber cuales son los resultados que surgieron.
sus sobtipos son:
1. Evaluación de la eficacia.
2. Evaluación de la eficiencia.
3. Evalaución de la efectividad.
4. Evalaución del impacto.
acatividad empleada en el grupo de Inteligencia Emocional
Propósito:
Que las participantes sean sensibilizadas de su situación emocional y proyecto de vida
Recursos:
2 hojas de rotafolio por participante, 2 rollos de maskin tape
Duración:
60 min.
Tamaño
del grupo:
Sin límite
Instrucciones:
Cada persona dibujará su silueta.
Pegaran su silueta sobre la pared.
En ambiente de reflexión el facilitador pedirá que escriban lo siguiente en la silueta:
Una pierna………En que situación estoy ahora?
Espalda……..Que preocupaciones tengo?
Corazón…….Que sentimientos tengo?
Manos……….Que bienes poseo?
Vientre………Que me hace fuerte?
Otra Pierna…Hacia adonde me dirijo?
Cabeza…..Que decisiones tengo que tomar para dirigirme a donde yo quiero?
De qué se dan cuenta? Que habría que hacer para mejorar?
Desarrollo:
Ambiente de reflexión
Que las participantes sean sensibilizadas de su situación emocional y proyecto de vida
Recursos:
2 hojas de rotafolio por participante, 2 rollos de maskin tape
Duración:
60 min.
Tamaño
del grupo:
Sin límite
Instrucciones:
Cada persona dibujará su silueta.
Pegaran su silueta sobre la pared.
En ambiente de reflexión el facilitador pedirá que escriban lo siguiente en la silueta:
Una pierna………En que situación estoy ahora?
Espalda……..Que preocupaciones tengo?
Corazón…….Que sentimientos tengo?
Manos……….Que bienes poseo?
Vientre………Que me hace fuerte?
Otra Pierna…Hacia adonde me dirijo?
Cabeza…..Que decisiones tengo que tomar para dirigirme a donde yo quiero?
De qué se dan cuenta? Que habría que hacer para mejorar?
Desarrollo:
Ambiente de reflexión
Formato de evaluación de equipos
Evaluador: Ana Isabel León Alamilla
Evaluado: Primer equipo. Tema: Reingeniería.
Fecha de evaluación.
Nombres:
Sede:
Evaluación los instructores.
Dominio del tema. 9
Preparación del tema. 8
Fomento de participación del grupo. 7
Se comunico con claridad. 7
Inicio y concluyo puntualmente. 6
Superviso el trabajo. 7
Ilustro el tema. 7
Se desenvolvimiento ante el grupo fue profesional. 8
Dio a conocer los objetivos de su curso. 7
Aclaro dudas. 7
Evaluación del curso.
Se alcanzaron los objetivos. 7
El conocimiento es aplicable para el campo laboral. 8
Los temas estudiados contienen un equilibrio teórico-práctico. 8
El tema contempla una secuencia lógica. 7
Los ejercicios y juegos vivenciales fueron acordes con el contenido del curso. 6
Los materiales o manuales fueron suficientes. 6
Los materiales de los participantes fueron con nitidez. 6
Evaluación del grupo.
Los participantes se mostraron interesados. 7
Compartieron sus experiencias al grupo. 7
Se integraron con la intención de alcanzar el objetivo educativo. 7
La comunicación fue dinámica entre los participantes. 7
La actitud del grupo fue positiva. 7
La actitud del grupo y de coordinación fue cordial y de respeto. 7
Cual fue la impresión general de grupo y del curso. Descontrol y de muy poco interés por el aprendizaje.
Evaluado: Primer equipo. Tema: Reingeniería.
Fecha de evaluación.
Nombres:
Sede:
Evaluación los instructores.
Dominio del tema. 9
Preparación del tema. 8
Fomento de participación del grupo. 7
Se comunico con claridad. 7
Inicio y concluyo puntualmente. 6
Superviso el trabajo. 7
Ilustro el tema. 7
Se desenvolvimiento ante el grupo fue profesional. 8
Dio a conocer los objetivos de su curso. 7
Aclaro dudas. 7
Evaluación del curso.
Se alcanzaron los objetivos. 7
El conocimiento es aplicable para el campo laboral. 8
Los temas estudiados contienen un equilibrio teórico-práctico. 8
El tema contempla una secuencia lógica. 7
Los ejercicios y juegos vivenciales fueron acordes con el contenido del curso. 6
Los materiales o manuales fueron suficientes. 6
Los materiales de los participantes fueron con nitidez. 6
Evaluación del grupo.
Los participantes se mostraron interesados. 7
Compartieron sus experiencias al grupo. 7
Se integraron con la intención de alcanzar el objetivo educativo. 7
La comunicación fue dinámica entre los participantes. 7
La actitud del grupo fue positiva. 7
La actitud del grupo y de coordinación fue cordial y de respeto. 7
Cual fue la impresión general de grupo y del curso. Descontrol y de muy poco interés por el aprendizaje.
Análisis de resultados de la evalaución de la capacitación
Análisis de resultados de la evaluación de la capacitación
1. Seguimiento e impacto de la capacitación
La capacitación es tan importante que incluso existen regulaciones legales que hablan de su obligatoriedad, es decir la empresa está obligada a capacitar y a adiestrar a su personal, pero también el personal tiene la obligación de aprovechar la capacitación por lo que podemos definir que la capacitación es:
Un proceso de enseñanza-aprendizaje que involucra a dos partes: a la empresa, como proveedora del entrenamiento a raves de facilitadores, y a los empleados como aprendices.
En la actualidad la capacitación incluye no solo el desarrollo de las habilidades técnicas específicas sino también todos los aspectos relativos a las habilidades para resolver los problemas, habilidades de comunicación, de integración y liderazgo.
La capacitación tiene como propósito fundamental:
• Difundir, reforzar r y actualizar la cultura organizacional. Esto fortalecerá el compromiso y la identidad de los empleados de la empresa.
• Mantener actualizado al personal en su ámbito de profesionalización laboral. Esto incluye nuevos programas, sistemas, procesos y métodos de trabajo que ayuden a mejorar la eficiencia laboral.
• Elevar los niveles de desempeño. El personal adecuadamente capacitado tiene mayores posibilidades de lograr un desempeño de excelencia.
• Contribuir a la resolución efectiva de los pro0blemas. Este propósito es particularmente importante por los puestos de nivel medio y superior.
• Proporcionar habilidades para desempeñar otro puesto. Esto aplica tanto para ascensos como para transferencias.
• Contribuir al desarrollo integral de los individuos que forman la organización. En la actualidad las organizaciones de excelencia buscan tener entre sus filas excelentes trabajadores y contribuyan a formar excelentes `personas.
La capacitación debe verse como una inversión indispensable para lograr el desarrollo pleno en la empresa. La capacitación sin el adiestramiento pierde un alto grado de potencialidad de efectividad ya que aquella es teoría y el adiestramiento es su puesta en práctica.
1. Toma de decisiones.
Una decisión es un juicio o selección entre dos o más alternativas, que ocurre en numerosas y diversas situaciones de la vida (y por supuesto, la gerencia).
En líneas generales, tomar una decisión implica:
1. Definir el propósito: qué es exactamente lo que se debe decidir.
2. Listar las opciones disponibles: cuales son las posibles alternativas.
3. Evaluar las opciones: cuales son los pro y contras de cada una.
4. Escoger entre las opciones disponibles: cual de las opciones es la mejor.
5. Convertir la opción seleccionada en acción.
¿Cómo tomar decisiones?
Un gerente debe tomar la mejor decisión posible, con la información que tiene disponible (que generalmente es incompleta). Esto se puede hacer de dos formas:
• Decisiones intuitivas: se decide en forma espontánea y creativa.
• Decisiones lógicas o racionales: basadas en el conocimiento, habilidades y experiencia.
Para estas últimas, la literatura gerencial ofrece una amplia gama de herramientas, como: análisis de pareto, árboles de decisión, programación linear, análisis costo-beneficio, simulación, matriz DOFA, análisis “what if”, modelos y hojas de cálculo, entre otros.
La manera más adecuada de proceder a la hora de tomar decisiones en una compañía es analizar la situación desde todos los puntos de vista posibles. Después es necesario actuar con seguridad y convicción. Independientemente también de cuál sea nuestra posición en la empresa, podemos solicitar la cooperación de los demás, y agradecer sus ideas.
Hay que saber lo que puede rendir cada empleado, cuáles son las obligaciones que tiene y exigirle que las cumpla, pero siempre con educación y asertividad, conductas que indican seguridad en nuestra capacidad de liderazgo y confianza en las competencias de los demás.
Tanto la toma de decisiones como la organización laboral se asientan en la facultad de delegar. No se trata de dar más trabajo o responsabilidad a los subordinados, sino mejor trabajo, con el fin de que todos nos centremos en lo que es valioso para la empresa. La delegación evidencia el éxito directivo si va acompañada de un buen criterio de selección, formación y refuerzo.
La organización laboral y la toma de decisiones deben estar orientadas, por tanto, hacia la mejora continua. Una responsabilidad tan amplia como la del Taller Digital (por su cometido y por el número de usuarios o potenciales clientes) nos brinda la oportunidad de desarrollar proyectos cada vez más interesantes o mejores. La vida es cambio constante, y si se está habitualmente adaptado a él, los conceptos de motivación y de desafío personal continúan manteniendo su valor. Pueden ustedes seguir confiando en que desde el Taller Digital continuaremos ocupados en conocer la percepción que el cliente pueda tener acerca del resultado final de nuestro producto, lo cual nos alienta hacia una nueva labor creativa.
2. Tendencias actuales de la evaluación de la capacitación
Evaluación de desempeño.
Es evidente que no es suficiente manifestar el deseo de mejorar o la simple afirmación de los individuos o grupos de trabajo de que han mejorado su desempeño respecto de los que habían logrado en el pasado. Por esta razón se ha desarrollado técnicas específicas para la evaluación de desempeños individual y grupal dentro de la organización.
¿Qué es evaluación de desempeño? Constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. Es una herramienta que establece la forma como los trabajadores serian calificados respecto al trabajo que realizan en la organización, en un periodo pasado inmediato.
La evaluación de desempeños puede utilizar para diversos propósitos entre los que destacan: decisiones sobre compensación, retroalimentación del desempeño, decisiones acerca de capacitación y adiestramiento, promociones y transferencias.
Las evaluaciones de desempeños generalmente evalúan aspectos a ponderar:
a) Resultados obtenidos al realizar las tareas individuales. Se debe definir claramente las metas generales y especificas de cada trabajador y los indizadores de desempeño que se utilizaran para evaluarlo.
b) Comportamiento. Este aspecto evalúa el desempeño de un grupo en cuanto al logro de resultados más que la contribución individual de los empleados.
c) Rasgos. Anqué las calificaciones de este criterio tienden a ser subjetivas, algunas organizaciones siguen calificando los rasgos de los individuos entre de los que se destacan, por su frecuencias, “tener buena actitud”, “ser responsables” o “ser cooperativo”. El empleado es normalmente evaluado por el jefe inmediato.
En la práctica el proceso de evaluación del desempeño generalmente incluye tres pasos:
1. Definición del puesto. Tanto el empleado como su jefe inmediato se ponen de acuerdo en los aspectos que se van a evaluar.
2. Evaluación del desempeño. En este proceso especifico de cooperación entre el desempeño real al desempeño esperado de un trabajador.
3. Retroalimentación. Cualquier empleado que sea evaluado debe recibir comentarios individualmente (retroalimentación) respecto a los resultados de su evaluación. En esta sesión se debe señalar los puntos en los cuales ha logrado mejoras, en los que deben desarrollar habilidades y en los que su rendimiento han disminuido.
Para concluir, en la organización se debe generar su propio sistema de desarrollo humano, en el que estarán incluidos: las políticas de compensación y ascenso, los planes de carrera, el plan de capacitación y el proceso de evaluación del desempeño.
Referencia virtual:
• http://www.eltallerdigital.com/informacion.jsp?idArticulo=11. Tomada el día 28 de abril 2011.
Bibliografía:
• Colección didáctica II UNITEC. Principios y perspectivas de la Administración. INITE. México. 2009. Pg. 365-373.
1. Seguimiento e impacto de la capacitación
La capacitación es tan importante que incluso existen regulaciones legales que hablan de su obligatoriedad, es decir la empresa está obligada a capacitar y a adiestrar a su personal, pero también el personal tiene la obligación de aprovechar la capacitación por lo que podemos definir que la capacitación es:
Un proceso de enseñanza-aprendizaje que involucra a dos partes: a la empresa, como proveedora del entrenamiento a raves de facilitadores, y a los empleados como aprendices.
En la actualidad la capacitación incluye no solo el desarrollo de las habilidades técnicas específicas sino también todos los aspectos relativos a las habilidades para resolver los problemas, habilidades de comunicación, de integración y liderazgo.
La capacitación tiene como propósito fundamental:
• Difundir, reforzar r y actualizar la cultura organizacional. Esto fortalecerá el compromiso y la identidad de los empleados de la empresa.
• Mantener actualizado al personal en su ámbito de profesionalización laboral. Esto incluye nuevos programas, sistemas, procesos y métodos de trabajo que ayuden a mejorar la eficiencia laboral.
• Elevar los niveles de desempeño. El personal adecuadamente capacitado tiene mayores posibilidades de lograr un desempeño de excelencia.
• Contribuir a la resolución efectiva de los pro0blemas. Este propósito es particularmente importante por los puestos de nivel medio y superior.
• Proporcionar habilidades para desempeñar otro puesto. Esto aplica tanto para ascensos como para transferencias.
• Contribuir al desarrollo integral de los individuos que forman la organización. En la actualidad las organizaciones de excelencia buscan tener entre sus filas excelentes trabajadores y contribuyan a formar excelentes `personas.
La capacitación debe verse como una inversión indispensable para lograr el desarrollo pleno en la empresa. La capacitación sin el adiestramiento pierde un alto grado de potencialidad de efectividad ya que aquella es teoría y el adiestramiento es su puesta en práctica.
1. Toma de decisiones.
Una decisión es un juicio o selección entre dos o más alternativas, que ocurre en numerosas y diversas situaciones de la vida (y por supuesto, la gerencia).
En líneas generales, tomar una decisión implica:
1. Definir el propósito: qué es exactamente lo que se debe decidir.
2. Listar las opciones disponibles: cuales son las posibles alternativas.
3. Evaluar las opciones: cuales son los pro y contras de cada una.
4. Escoger entre las opciones disponibles: cual de las opciones es la mejor.
5. Convertir la opción seleccionada en acción.
¿Cómo tomar decisiones?
Un gerente debe tomar la mejor decisión posible, con la información que tiene disponible (que generalmente es incompleta). Esto se puede hacer de dos formas:
• Decisiones intuitivas: se decide en forma espontánea y creativa.
• Decisiones lógicas o racionales: basadas en el conocimiento, habilidades y experiencia.
Para estas últimas, la literatura gerencial ofrece una amplia gama de herramientas, como: análisis de pareto, árboles de decisión, programación linear, análisis costo-beneficio, simulación, matriz DOFA, análisis “what if”, modelos y hojas de cálculo, entre otros.
La manera más adecuada de proceder a la hora de tomar decisiones en una compañía es analizar la situación desde todos los puntos de vista posibles. Después es necesario actuar con seguridad y convicción. Independientemente también de cuál sea nuestra posición en la empresa, podemos solicitar la cooperación de los demás, y agradecer sus ideas.
Hay que saber lo que puede rendir cada empleado, cuáles son las obligaciones que tiene y exigirle que las cumpla, pero siempre con educación y asertividad, conductas que indican seguridad en nuestra capacidad de liderazgo y confianza en las competencias de los demás.
Tanto la toma de decisiones como la organización laboral se asientan en la facultad de delegar. No se trata de dar más trabajo o responsabilidad a los subordinados, sino mejor trabajo, con el fin de que todos nos centremos en lo que es valioso para la empresa. La delegación evidencia el éxito directivo si va acompañada de un buen criterio de selección, formación y refuerzo.
La organización laboral y la toma de decisiones deben estar orientadas, por tanto, hacia la mejora continua. Una responsabilidad tan amplia como la del Taller Digital (por su cometido y por el número de usuarios o potenciales clientes) nos brinda la oportunidad de desarrollar proyectos cada vez más interesantes o mejores. La vida es cambio constante, y si se está habitualmente adaptado a él, los conceptos de motivación y de desafío personal continúan manteniendo su valor. Pueden ustedes seguir confiando en que desde el Taller Digital continuaremos ocupados en conocer la percepción que el cliente pueda tener acerca del resultado final de nuestro producto, lo cual nos alienta hacia una nueva labor creativa.
2. Tendencias actuales de la evaluación de la capacitación
Evaluación de desempeño.
Es evidente que no es suficiente manifestar el deseo de mejorar o la simple afirmación de los individuos o grupos de trabajo de que han mejorado su desempeño respecto de los que habían logrado en el pasado. Por esta razón se ha desarrollado técnicas específicas para la evaluación de desempeños individual y grupal dentro de la organización.
¿Qué es evaluación de desempeño? Constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. Es una herramienta que establece la forma como los trabajadores serian calificados respecto al trabajo que realizan en la organización, en un periodo pasado inmediato.
La evaluación de desempeños puede utilizar para diversos propósitos entre los que destacan: decisiones sobre compensación, retroalimentación del desempeño, decisiones acerca de capacitación y adiestramiento, promociones y transferencias.
Las evaluaciones de desempeños generalmente evalúan aspectos a ponderar:
a) Resultados obtenidos al realizar las tareas individuales. Se debe definir claramente las metas generales y especificas de cada trabajador y los indizadores de desempeño que se utilizaran para evaluarlo.
b) Comportamiento. Este aspecto evalúa el desempeño de un grupo en cuanto al logro de resultados más que la contribución individual de los empleados.
c) Rasgos. Anqué las calificaciones de este criterio tienden a ser subjetivas, algunas organizaciones siguen calificando los rasgos de los individuos entre de los que se destacan, por su frecuencias, “tener buena actitud”, “ser responsables” o “ser cooperativo”. El empleado es normalmente evaluado por el jefe inmediato.
En la práctica el proceso de evaluación del desempeño generalmente incluye tres pasos:
1. Definición del puesto. Tanto el empleado como su jefe inmediato se ponen de acuerdo en los aspectos que se van a evaluar.
2. Evaluación del desempeño. En este proceso especifico de cooperación entre el desempeño real al desempeño esperado de un trabajador.
3. Retroalimentación. Cualquier empleado que sea evaluado debe recibir comentarios individualmente (retroalimentación) respecto a los resultados de su evaluación. En esta sesión se debe señalar los puntos en los cuales ha logrado mejoras, en los que deben desarrollar habilidades y en los que su rendimiento han disminuido.
Para concluir, en la organización se debe generar su propio sistema de desarrollo humano, en el que estarán incluidos: las políticas de compensación y ascenso, los planes de carrera, el plan de capacitación y el proceso de evaluación del desempeño.
Referencia virtual:
• http://www.eltallerdigital.com/informacion.jsp?idArticulo=11. Tomada el día 28 de abril 2011.
Bibliografía:
• Colección didáctica II UNITEC. Principios y perspectivas de la Administración. INITE. México. 2009. Pg. 365-373.
cultural laboral basada en efectividad
CÓMO CREAR UNA NUEVA CULTURA LABORAL
BASADA EN LA EFECTIVIDAD
Alejandro Serralde
La experiencia alcanzada hacia principios de los 90 para conseguir un nivel de competitividad en los
mercados nacional e internacional por varias empresas en el país, en colaboración con el sindicato,
al desarrollar una nueva forma de relación laboral que permite dejar atrás el viejo formato en virtud
del cual dos entidades frente a frente contienden para defender los intereses de sus representados,
es una buena base para la elaboración de este artículo.
El nuevo modelo de relación conseguido a través del proyecto denominado “modernización
laboral” se ha cimentado en la reconceptualización que sindicato y empresa hicieron acerca de su
particular misión y que les ha llevado a asumir una nueva gama de creencias que hace posible la
relación en medio de las nuevas circunstancias socioeconómicas que prevalecen en el mundo.
Conforme a esto, el replanteamiento ha llevado a las partes a reconocer la necesidad de iniciar una
relación congruente con el escenario de globalización que nos rodea.
Se trata de empresas del ramo de la transformación. Su capacidad de producción, en continuo
aumento, se destina para cubrir el mercado nacional y el internacional. No obstante, la aparente
ventaja que supone el ser fabricantes líderes, la dirección de cada una de las empresas quiso insistir
en esquemas de mejora continua y mejora radical para ofrecer sistemáticamente mejores ventajas a
sus clientes, a sus accionistas, al personal en general y a la comunidad, a través de un cuidado
escrupuloso del medio ambiente; asimismo, se han venido esforzando para ganarse un lugar en el
mercado global con base en la competitividad.
Los proyectos que fructificaron con la firma de un contrato colectivo de trabajo basado en
efectividad son la resultante de un esfuerzo de transformación organizacional que abarca a todos
los ámbitos de las empresas por medio de la siembra de la calidad total, la adopción de modelos de
aseguramiento de la calidad como ISO-9000 y la implantación de una cultura de efectividad
basada en el modelo de Reddin.
Para conseguirlo, el sindicato y cada una de las empresas trabajaron un proceso que inició con el
cuestionamiento de las relaciones laborales prevalecientes de cara a la amenaza de cierre de las
empresas por la pérdida de competitividad en sus mercados. Altos directivos del sindicato de la
industria petroquímica y de la empresa revisaron los orígenes de la problemática y pulsaron el
impacto de las consecuencias que traería, no sólo a las fuentes de empleo en cuestión, sino al
sector económico y al país en general. De estas sesiones derivaron sin duda las bases para la
iniciativa de una nueva forma de relación laboral que permitiera asegurar la supervivencia de la
empresa y sus fuentes de trabajo, en medio de un nuevo enfoque compartido.
.. Consultores en Efectividad Gerencial, S. A. de C. V.
Prohibida su reproducción
EL FORTALECIMIENTO PROGRESIVO DE LA COMPETITIVIDAD
Este primer paso resulta de crucial importancia en el esfuerzo por modificar la forma de relación,
dado que significa el reconocimiento de una realidad capaz de poner en jaque no sólo a la empresa
y a los intereses socioeconómicos del sindicato, sino al sector y al país. Para ello, fue determinante
la actitud del líder nacional del sindicato al adoptar una mentalidad abierta y libre de prejuicios para
emprender lo que se ha mencionado como una cruzada de transformación. Casi puede decirse que
se ciñó a una mentalidad empresarial.
Los logros en la cúspide, sin embargo no eran suficientes para lograr un nuevo acuerdo laboral. Se
hacía necesario trabajar con los representantes de los accionistas y los representantes directos del
personal de base. A la distancia, también se puede observar que los esfuerzos emprendidos por la
empresa para conseguir claridad organizacional en cuanto a la contribución individual a los
resultados totales, significaron una plataforma muy sólida para sustentar la realidad del trabajo en
hechos.
Por su parte, los especialistas en relaciones laborales produjeron la base conceptual para la
transformación de la relación, eliminando del quehacer cotidiano nociones tales como escalafón,
especialización del trabajo, antigüedad y otras cuestiones que significaban una aduana muy difícil
de franquear cuando se trataba de reconocer la labor de gente joven de alta efectividad. De manera
semejante, impulsaron como condición para la nueva relación la preparación exhaustiva del obrero
para propiciar una mayor flexibilidad en sus destrezas, que condujera a la simplificación estructural
y, con ello, a un aumento en productividad y con directa repercusión al salario de los participantes.
Resulta prácticamente obligado avanzar en la reducción de las fuentes de empleo para aumentar la
productividad, no obstante, no se puede llevar al terreno de lo absoluto el que la productividad se
alimenta de empleos. Es necesario, de cualquier manera, establecer que la productividad significa
mejor aprovechamiento de la energía humana en el proceso de generación de la riqueza. Esto se
consigue simplificando el trabajo con base en creatividad, aumentando destrezas y habilidades,
readecuando estructuras, sistematizando y automatizando, etc.
Uno de los grandes prejuicios, nacido en la historia de las grandes conquistas de la clase obrera, es
el derecho a huelga y otras tácticas de presión utilizadas tanto por la empresa como por el sindicato
en el forcejeo para la revisión y firma de contratos colectivos. Detrás de esto hay toda una cultura
que viene de lustros, que se volvió tanto una forma de vida, como una especialización; de tal cultura
se desprende una inercia compuesta de actitudes que tienen hondas raíces.
Es claro que la cultura del trabajo tomó profundidad con la revolución industrial; de esa época vienen
la mayoría de los estudios que con el tiempo alcanzaron nivel de norma, como lo es la división del
trabajo, la determinación de atribuciones, deberes y derechos, así como importantes rudimentos
para la administración de la mano de obra, del ambiente laboral y de su cultivo. La paga de un
salario a cambio de esfuerzo desarrollado en períodos previamente concertados, da derecho al
trabajador a intercambiar esfuerzo muscular por dinero y satisfactores; al patrón le da derecho a dar
órdenes para dirigir la aplicación del esfuerzo en busca del beneficio utilitario, y según la óptica de J.
BASADA EN LA EFECTIVIDAD
Alejandro Serralde
La experiencia alcanzada hacia principios de los 90 para conseguir un nivel de competitividad en los
mercados nacional e internacional por varias empresas en el país, en colaboración con el sindicato,
al desarrollar una nueva forma de relación laboral que permite dejar atrás el viejo formato en virtud
del cual dos entidades frente a frente contienden para defender los intereses de sus representados,
es una buena base para la elaboración de este artículo.
El nuevo modelo de relación conseguido a través del proyecto denominado “modernización
laboral” se ha cimentado en la reconceptualización que sindicato y empresa hicieron acerca de su
particular misión y que les ha llevado a asumir una nueva gama de creencias que hace posible la
relación en medio de las nuevas circunstancias socioeconómicas que prevalecen en el mundo.
Conforme a esto, el replanteamiento ha llevado a las partes a reconocer la necesidad de iniciar una
relación congruente con el escenario de globalización que nos rodea.
Se trata de empresas del ramo de la transformación. Su capacidad de producción, en continuo
aumento, se destina para cubrir el mercado nacional y el internacional. No obstante, la aparente
ventaja que supone el ser fabricantes líderes, la dirección de cada una de las empresas quiso insistir
en esquemas de mejora continua y mejora radical para ofrecer sistemáticamente mejores ventajas a
sus clientes, a sus accionistas, al personal en general y a la comunidad, a través de un cuidado
escrupuloso del medio ambiente; asimismo, se han venido esforzando para ganarse un lugar en el
mercado global con base en la competitividad.
Los proyectos que fructificaron con la firma de un contrato colectivo de trabajo basado en
efectividad son la resultante de un esfuerzo de transformación organizacional que abarca a todos
los ámbitos de las empresas por medio de la siembra de la calidad total, la adopción de modelos de
aseguramiento de la calidad como ISO-9000 y la implantación de una cultura de efectividad
basada en el modelo de Reddin.
Para conseguirlo, el sindicato y cada una de las empresas trabajaron un proceso que inició con el
cuestionamiento de las relaciones laborales prevalecientes de cara a la amenaza de cierre de las
empresas por la pérdida de competitividad en sus mercados. Altos directivos del sindicato de la
industria petroquímica y de la empresa revisaron los orígenes de la problemática y pulsaron el
impacto de las consecuencias que traería, no sólo a las fuentes de empleo en cuestión, sino al
sector económico y al país en general. De estas sesiones derivaron sin duda las bases para la
iniciativa de una nueva forma de relación laboral que permitiera asegurar la supervivencia de la
empresa y sus fuentes de trabajo, en medio de un nuevo enfoque compartido.
.. Consultores en Efectividad Gerencial, S. A. de C. V.
Prohibida su reproducción
EL FORTALECIMIENTO PROGRESIVO DE LA COMPETITIVIDAD
Este primer paso resulta de crucial importancia en el esfuerzo por modificar la forma de relación,
dado que significa el reconocimiento de una realidad capaz de poner en jaque no sólo a la empresa
y a los intereses socioeconómicos del sindicato, sino al sector y al país. Para ello, fue determinante
la actitud del líder nacional del sindicato al adoptar una mentalidad abierta y libre de prejuicios para
emprender lo que se ha mencionado como una cruzada de transformación. Casi puede decirse que
se ciñó a una mentalidad empresarial.
Los logros en la cúspide, sin embargo no eran suficientes para lograr un nuevo acuerdo laboral. Se
hacía necesario trabajar con los representantes de los accionistas y los representantes directos del
personal de base. A la distancia, también se puede observar que los esfuerzos emprendidos por la
empresa para conseguir claridad organizacional en cuanto a la contribución individual a los
resultados totales, significaron una plataforma muy sólida para sustentar la realidad del trabajo en
hechos.
Por su parte, los especialistas en relaciones laborales produjeron la base conceptual para la
transformación de la relación, eliminando del quehacer cotidiano nociones tales como escalafón,
especialización del trabajo, antigüedad y otras cuestiones que significaban una aduana muy difícil
de franquear cuando se trataba de reconocer la labor de gente joven de alta efectividad. De manera
semejante, impulsaron como condición para la nueva relación la preparación exhaustiva del obrero
para propiciar una mayor flexibilidad en sus destrezas, que condujera a la simplificación estructural
y, con ello, a un aumento en productividad y con directa repercusión al salario de los participantes.
Resulta prácticamente obligado avanzar en la reducción de las fuentes de empleo para aumentar la
productividad, no obstante, no se puede llevar al terreno de lo absoluto el que la productividad se
alimenta de empleos. Es necesario, de cualquier manera, establecer que la productividad significa
mejor aprovechamiento de la energía humana en el proceso de generación de la riqueza. Esto se
consigue simplificando el trabajo con base en creatividad, aumentando destrezas y habilidades,
readecuando estructuras, sistematizando y automatizando, etc.
Uno de los grandes prejuicios, nacido en la historia de las grandes conquistas de la clase obrera, es
el derecho a huelga y otras tácticas de presión utilizadas tanto por la empresa como por el sindicato
en el forcejeo para la revisión y firma de contratos colectivos. Detrás de esto hay toda una cultura
que viene de lustros, que se volvió tanto una forma de vida, como una especialización; de tal cultura
se desprende una inercia compuesta de actitudes que tienen hondas raíces.
Es claro que la cultura del trabajo tomó profundidad con la revolución industrial; de esa época vienen
la mayoría de los estudios que con el tiempo alcanzaron nivel de norma, como lo es la división del
trabajo, la determinación de atribuciones, deberes y derechos, así como importantes rudimentos
para la administración de la mano de obra, del ambiente laboral y de su cultivo. La paga de un
salario a cambio de esfuerzo desarrollado en períodos previamente concertados, da derecho al
trabajador a intercambiar esfuerzo muscular por dinero y satisfactores; al patrón le da derecho a dar
órdenes para dirigir la aplicación del esfuerzo en busca del beneficio utilitario, y según la óptica de J.
Inteligencia Emocional
Diferencia entre emociones y sentimientos
Cual es la diferencia entre sentimientos y emociones?. Si estamos recordando algo por ejemplo, unas vacaciones que disfrutamos mucho, estas memorias provocan sentimientos de paz y alegría dentro de nosotros. Estos tipos de emociones serían la expresión de: "Me siento feliz". Por otro lado, si estamos recordando algo malo que nos sucedió en el pasado, esto va a provocar agitación dentro de nosotros. La reacción emocional será:" Siento bronca".
Cuando sentimos emociones saludables nos sentimos expandidos, nuestro corazón se abre. Cuando sentimos emociones negativas nos contraemos. Nos sentimos mal, perdemos vitalidad, no tenemos energía para tener una autoestima saludable, necesitamos saber como cuidarnos a nosotros mismos y que es lo que necesitamos para sentirnos bien. Si negamos nuestras emociones no vamos a poder cuidarnos a nosotros mismos. No podemos negar nuestras emociones, ni tampoco podemos evitarlas. Pero siempre podemos buscar maneras de transformarlas en emociones saludables.
Como evitamos sentir nuestras emociones
Existen algunos mecanismos internos que nos mantienen alejados de nuestras emociones. De acuerdo a John Bradshaw (Sanando la verguenza que te ata) dice lo siguiente:
• Negación y Fantasía: Cuando las personas se encuentran amenazadas, niegan lo que esta sucediendo, o niegan el dolor que sienten.
• Adormecerse: no sentimos nuestras emociones Tensamos los músculos, cambiamos la manera de respirar y fantasiamos sobre nuestro abandono.
• Disociación: Es una forma de adormecerse instantáneamente. Involucra negación y regresión pero incluye fuertes elementos de imaginación para distraernos.
• Despersonalización: Es la pérdida de la conciencia. Nos experimentamos a nosotros mismos como un objeto.
Generalmente no somos concientes de estos mecanismos. La mejor manera de entender nuestros sentimientos es a través de tomar conciencia en el momento presente.
"La clave para transformar nuestros corazones y mente es tener un entendimiento de como nuestras emociones y pensamientos funcionan. Necesitamos aprender a identificar ambos lados de nuestros conflictos. Con la bronca, por ejemplo, necesitamos ver cuan destructiva es la bronca y al mismo tiempo darnos cuenta que hay antídotos dentro de nuestros pensamientos y emociones que podemos usar para contrarrestarla. Entonces lo primero, es entender que los pensamientos y emociones aflictivos son destructivos y negativos, y segundo, tratar de fortalecer nuestros pensamientos y emociones positivas, que son los antidotos. De esta manera podemos gradualmente reducir la fuerza de nuestra bronca." Dalai Lama
Cual es la diferencia entre sentimientos y emociones?. Si estamos recordando algo por ejemplo, unas vacaciones que disfrutamos mucho, estas memorias provocan sentimientos de paz y alegría dentro de nosotros. Estos tipos de emociones serían la expresión de: "Me siento feliz". Por otro lado, si estamos recordando algo malo que nos sucedió en el pasado, esto va a provocar agitación dentro de nosotros. La reacción emocional será:" Siento bronca".
Cuando sentimos emociones saludables nos sentimos expandidos, nuestro corazón se abre. Cuando sentimos emociones negativas nos contraemos. Nos sentimos mal, perdemos vitalidad, no tenemos energía para tener una autoestima saludable, necesitamos saber como cuidarnos a nosotros mismos y que es lo que necesitamos para sentirnos bien. Si negamos nuestras emociones no vamos a poder cuidarnos a nosotros mismos. No podemos negar nuestras emociones, ni tampoco podemos evitarlas. Pero siempre podemos buscar maneras de transformarlas en emociones saludables.
Como evitamos sentir nuestras emociones
Existen algunos mecanismos internos que nos mantienen alejados de nuestras emociones. De acuerdo a John Bradshaw (Sanando la verguenza que te ata) dice lo siguiente:
• Negación y Fantasía: Cuando las personas se encuentran amenazadas, niegan lo que esta sucediendo, o niegan el dolor que sienten.
• Adormecerse: no sentimos nuestras emociones Tensamos los músculos, cambiamos la manera de respirar y fantasiamos sobre nuestro abandono.
• Disociación: Es una forma de adormecerse instantáneamente. Involucra negación y regresión pero incluye fuertes elementos de imaginación para distraernos.
• Despersonalización: Es la pérdida de la conciencia. Nos experimentamos a nosotros mismos como un objeto.
Generalmente no somos concientes de estos mecanismos. La mejor manera de entender nuestros sentimientos es a través de tomar conciencia en el momento presente.
"La clave para transformar nuestros corazones y mente es tener un entendimiento de como nuestras emociones y pensamientos funcionan. Necesitamos aprender a identificar ambos lados de nuestros conflictos. Con la bronca, por ejemplo, necesitamos ver cuan destructiva es la bronca y al mismo tiempo darnos cuenta que hay antídotos dentro de nuestros pensamientos y emociones que podemos usar para contrarrestarla. Entonces lo primero, es entender que los pensamientos y emociones aflictivos son destructivos y negativos, y segundo, tratar de fortalecer nuestros pensamientos y emociones positivas, que son los antidotos. De esta manera podemos gradualmente reducir la fuerza de nuestra bronca." Dalai Lama
Reingenieria y calidad total.
Reingeniería
Se determina qué debe hacerse y luego cómo debe hacerse.
Pero no sólo presenta nuevos procesos:
Designa quienes serán los dueños de los procesos y las
Responsabilidades de los avances.
El gerente del área es responsable de un proceso.
Un grupo dedicados a rediseñar un proceso especifico. Supervisando su reingeniería y su ejecución.
Es el responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de reingeniería.
CALIDAD TOTAL
Inicios del conocimiento sobre el término de calidad. A principios de siglo, el término de calidad era asociado s una labor de inspección de todos y cada uno de los productos fabricados por la empresa. Después fue cambiando hacia la idea de un control estadístico de calidad de la producción. Posteriormente, ha evolucionado la comprensión sobre que es la calidad, se consideraba que todos los miembros de la empresa, incluso sus proveedores, son responsables de la consecución de la calidad. Por último, en la actualidad se considera que la calidad es parte integrante de la estrategia de la empresa (la calidad se concibe como una gestión estratégica).
Deming señala que solo puede definirse en función del sujeto, definición que responde a la pregunta, ¿quien juzga a la calidad?
Por otro lado le corresponde a un enfoque trascendente explicarlo de la siguiente forma: considera que la calidad al igual que la belleza es imposible de definir de una forma precisa y sólo se puede reconocer atreves de la experiencia.
Por lo que calidad total consiste en satisfacer o exceder las expectativas de los clientes en condiciones de eficiencia económica a través de una serie de herramientas, técnicas siguiendo un determinado proceso.
La implantacion de la calidad total supone una serie de ventajas:
• La satsifacion tamto del cliente externo como interno.
• Una fpormacion mas adecuada.
• Mayor coherencia interna y externa de la empresa.
• Reduccion de costes (rediseño, reprocesos..)
• Mejora continue de la calidad.
• Mejora de la imagen y de la competitividad.
Edwards Deming, consultor eminente, profesor y autor de libros sobre calidad, es reconocido especialmente por sus trabajos principalmente en Japón.
Para lograr la transformación de la empresa en lo que referente a calidad, el esquema habitual de trabajo, consiste fundamentalmente en los siguientes pasos:
Analizar cómo mejorar la calidad mediante el ciclo de planear, hacer, verificar, encuetas y rediseño.
Que todos los integrantes de la organización tengan presentes la obligación de proporcionar con su trabajo, satisfacción a otros, bien sean clientes internos o externos.
La importancia de captar la dispersión en las estadísticas, así como el control de procesos.
Fuente Bibliográfica:
• PDF. García Mestanza Josefa. Calidad Total, Cuadernos de ciencias económicas y Empresariales. Dpto. de economía y Admón de empresas. Universidad de Málaga. Pg. 11-77.
Se determina qué debe hacerse y luego cómo debe hacerse.
Pero no sólo presenta nuevos procesos:
Designa quienes serán los dueños de los procesos y las
Responsabilidades de los avances.
El gerente del área es responsable de un proceso.
Un grupo dedicados a rediseñar un proceso especifico. Supervisando su reingeniería y su ejecución.
Es el responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de reingeniería.
CALIDAD TOTAL
Inicios del conocimiento sobre el término de calidad. A principios de siglo, el término de calidad era asociado s una labor de inspección de todos y cada uno de los productos fabricados por la empresa. Después fue cambiando hacia la idea de un control estadístico de calidad de la producción. Posteriormente, ha evolucionado la comprensión sobre que es la calidad, se consideraba que todos los miembros de la empresa, incluso sus proveedores, son responsables de la consecución de la calidad. Por último, en la actualidad se considera que la calidad es parte integrante de la estrategia de la empresa (la calidad se concibe como una gestión estratégica).
Deming señala que solo puede definirse en función del sujeto, definición que responde a la pregunta, ¿quien juzga a la calidad?
Por otro lado le corresponde a un enfoque trascendente explicarlo de la siguiente forma: considera que la calidad al igual que la belleza es imposible de definir de una forma precisa y sólo se puede reconocer atreves de la experiencia.
Por lo que calidad total consiste en satisfacer o exceder las expectativas de los clientes en condiciones de eficiencia económica a través de una serie de herramientas, técnicas siguiendo un determinado proceso.
La implantacion de la calidad total supone una serie de ventajas:
• La satsifacion tamto del cliente externo como interno.
• Una fpormacion mas adecuada.
• Mayor coherencia interna y externa de la empresa.
• Reduccion de costes (rediseño, reprocesos..)
• Mejora continue de la calidad.
• Mejora de la imagen y de la competitividad.
Edwards Deming, consultor eminente, profesor y autor de libros sobre calidad, es reconocido especialmente por sus trabajos principalmente en Japón.
Para lograr la transformación de la empresa en lo que referente a calidad, el esquema habitual de trabajo, consiste fundamentalmente en los siguientes pasos:
Analizar cómo mejorar la calidad mediante el ciclo de planear, hacer, verificar, encuetas y rediseño.
Que todos los integrantes de la organización tengan presentes la obligación de proporcionar con su trabajo, satisfacción a otros, bien sean clientes internos o externos.
La importancia de captar la dispersión en las estadísticas, así como el control de procesos.
Fuente Bibliográfica:
• PDF. García Mestanza Josefa. Calidad Total, Cuadernos de ciencias económicas y Empresariales. Dpto. de economía y Admón de empresas. Universidad de Málaga. Pg. 11-77.
miércoles, 1 de diciembre de 2010
Técnicas didácticas
Técnica de presentación.
El objetivo de la técnica de presentación, aplicada a la Educación Popular es que los y las participantes de un grupo se conozcan entre sí, generando un ambiente de confianza y participación.
CANASTA REVUELTA
Propósito:
Animación, presentación.
Desarrollo:
1. Todos, las y los participantes se forman en círculo con sus respectivas sillas. El coordinador/a queda al centro, de pie.
Se explica a las y los compañeros que estén a la derecha de cada quién que se les llamará “piñas” (u otra fruta), y que quienes están a la izquierda, “naranjas” (u otra).
Además, todos debemos saber el nombre de las o los dos compañeros que están sentados a nuestro lado.
2. En el momento que el coordinador/a señale a cualquier diciéndole ¡Piña!, éste debe responder el nombre del compañero/a que esté a su derecha. Si le dice: ¡Naranja!, debe decir el nombre de quien tiene a su izquierda. Si se equivoca o tarda más de 3 segundos en responder, pasa al centro y el coordinador/a ocupa su puesto.
3. En el momento que se diga ¡Canasta Revuelta!, todos/as deberán cambiar de asiento.
(Quien está al centro deberá aprovechar para ocupar uno y dejar a otro compañero/a al centro.)
Usos y recomendaciones:
Esta técnica debe hacerse rápidamente, para que mantenga el interés, porque cada vez que se diga ¡Canasta Revuelta!, el nombre de las piñas y las naranjas varía.
Esta dinámica se utiliza para reforzar el conocimiento de los nombres de las y los participantes en un curso o taller, pero no es la más adecuada para iniciar una presentación.
Generalmente se aplica al segundo día, luego de haber utilizado el día anterior otra dinámica de presentación.
TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN
Técnica de comunicación.
Se pretende con esta técnica ubicar el papel que juega la comunicación tanto en las relaciones directas entre personas, como en la sociedad.
Nos dan elementos básicos para entrar a discutir y reflexionar sobre la importancia y utilización de la comunicación.
LA PALABRA MÁGICA
Definición:
Consiste en dividir al grupo y lograr que se pongan de acuerdo para hacer una actividad conforme a las indicaciones.
Propósito:
Propiciar que las personas se den cuenta de la importancia que tiene el ser amables para lograr de los demás una participación propositiva.
Desarrollo:
1. Se divide al grupo en dos y a una parte se Ie pide que espere afuera. A las y los de dentro se les da la indicación de que van a hacer todo lo que se les pida si les dicen las palabras mágicas "por favor" y si se los piden con cortesía y amabilidad.
2. AI grupo de afuera se le pide que a como dé lugar, deben lograr que los demás realicen una determinada acción (esa se determina en ese momento).
3. Posteriormente, entre todos analizan lo que pasó y se relaciona con la forma en como se llevan los miembros del grupo y la manera de dirigirse a los demás.
Usos y/o recomendaciones:
Se puede utilizar cuando se presenta alguna dificultad entre las personas de la comunidad o alguna situación que interesa a las y los participantes del grupo.
O también puede ser esta técnica
COMUNICACIÓN MÚLTIPLE
Propósito:
Promover que las personas reflexionen sobre la importancia de la comunicación y de la libre expresión.
Desarrollo:
Se trata de un esfuerzo de concentración que han de realizar tres o cuatro personas ante un auditorio discutiendo sobre un tema de libre elección que conozcan bien sin escuchar a los demás.
El resto del grupo intentará seguir cualquiera de los discursos y ser consciente de las causas que motivan su elección, deberá también estar muy atento a las sensaciones que experimenta ante el espectáculo que presencia y que posteriormente discutirá con sus protagonistas.
Éstos/as, sobre todo, tendrán que verbalizar las sensaciones que vivían cuando aparentemente sostenían una conversación con otras personas, sabiendo en realidad que éstas no los escuchaban.
Usos y/o recomendaciones:
Este ejercicio permite, entre otras cosas, que los participantes exploren los sentimientos y las sensaciones de las personas que tratan de comunicar alguna cosa y que no son escuchadas.
Técnica de análisis general.
Esta técnica tiene como característica común el que nos permiten trabajar muy distintos temas, según el interés específico de quien las use.
JUEGO DE ROLES*
Propósito:
Analizar las diferentes actitudes y reacciones de la gente frente a situaciones o hechos concretos.
Desarrollo:
Al igual que el sociodrama, es una actuación en la que se utilizan gestos, acciones y palabras.
La diferencia está, en que en el juego de roles se representan las actitudes de las personas, las características de sus ocupaciones o profesiones o las formas de pensar de la gente.
Esta técnica se caracteriza por presentar “papeles”, es decir, los comportamientos de las personas en los diferentes hechos o situaciones de la vida.
Ejemplos de roles o papeles:
Papeles de actitudes Papeles de ocupaciones o
Profesiones Papeles de maneras de pensar
• El individualista
• El autoritario
• El oportunista
• El intolerante
• El irresponsable
• El maestro
• El ama de casa
• El obrero
• El funcionario público
• El cacique
• El social-demócrata
• El marxista
• El demócrata-cristiano
Desarrollo:
Seguimos los mismos pasos que hacen para un sociodrama, con la diferencia de que en el Juego de roles los más importantes son los personajes, sus ideas y su comportamiento.
1. Escogemos el tema.
2. Conversamos sobre el tema. (En este paso, si vamos a representar roles o papeles de distintas maneras de pensar, es mejor dividirnos en grupos para preparar bien cada papel, estudiando un poco los argumentos que cada personaje utiliza en la vida real.)
3. Hacemos la historia o argumento, para poder presentarlo con orden. En este caso es importante que queden claras la actitud y la reacción de los personajes. Y así, está listo para presentarlo y hacer la discusión.
Utilización:
Al igual que el sociodrama, podemos utilizar el juego de roles para:
• Empezar a estudiar un tema, haciendo un diagnóstico.
• Profundizar en un aspecto del tema que estamos trabajando.
• Al finalizar el estudio de un tema para representar la conclusión.
Otros usos del Juego de roles:
1. Es una excelente técnica para los debates sobre diferentes maneras de pensar (o sea ideológicos) porque exige defender posiciones a partir de los roles o papeles que representamos, y no sólo de nuestras propias ideas. Por eso, en este caso, es necesario contar con material de estudio para prepararlos (periódicos, documentos, comunicados).
2. También es muy útil para evaluar el papel o rol que tuvo alguna persona ante un hecho pasado y que permita ver claramente cómo actuó ante esta situación.
3. También es útil, cuando un grupo quiere preparar una actividad y quiere saber cómo va a realizarla, cómo nos vamos a comportar, con cuáles actitudes nos vamos a encontrar.
4. También, si deseamos aclarar problemas o situaciones que ocurren al interior del grupo o colectivo. En este caso, los miembros del grupo “juegan” el papel de otro compañero, tal como lo ven en la realidad. Así el grupo se ve representado a sí mismo.
5. Una variante de esta técnica es la INVERSIÓN DE ROLES, que consiste en proponer a dos miembros de un grupo que defienden constantemente posiciones opuestas o que entran en conflicto a menudo, que intercambien sus papeles, es decir, que A haga el papel de B (o sea, que se comporte como B), y que B haga el papel de A. Este ejercicio, al obligar a las o los dos participantes a cambiar de rol para adoptar el del otro, les permite ponerse en su lugar y por tanto, facilita en gran medida la comprensión y la comunicación fluida entre las personas.
Recomendaciones:
La discusión debe centrarse en el comportamiento de los personajes y en los argumentos que utilizaron en su distinto papel.
Es importante la preparación anterior, para conocer bien qué papeles vamos a representar.
Técnica de planificación y organización.
LA COMUNIDAD IDEAL*
Propósito:
Reflexionar sobre la necesidad de una investigación participativa previa y una adecuada interacción con la comunidad para llegar a la planificación educativa u organizativa de la misma.
Identificar los tipos de información necesarios que nos permitan conocer más integralmente la realidad.
Contenidos:
Aquí el termino “ideal” no se refiere a algo perfecto, sino más bien al procedimiento correcto de intervención en una comunidad (investigación-planificación). Sin embargo en el desarrollo de la técnica, lo “ideal” permite la proyección y por lo tanto, la reflexión de las actitudes de las o los promotores en el trabajo popular.
Material:
30 tarjetas del mismo tamaño (10 verdes, 10 azules, 10 amarillas)
Preparación:
Debe escribirse en las tarjetas la siguiente información:
Verdes:
La comunidad está dominada por un terrateniente.
35% son niños y 40% son jóvenes.
No hay servicio de salud en la comunidad.
Hay cinco cantinas.
Al oriente hay tres ojos de agua, pero no hay servicio público.
80% de los adultos son analfabetas.
Se cultiva maíz en la región.
Somos cerca de 10 000 habitantes.
Azules:
Nuestra comunidad es fea.
Tenemos muchos problemas.
Los hombres son muy borrachos.
Somos muy ignorantes.
Somos muy poco participativos.
Hay muchos perezosos que no les gusta trabajar.
Las mujeres no trabajan.
Nuestra comunidad es pequeña.
Amarillas:
Hace 15 años mataron a 30 campesinos por líos de tierras.
Los primeros pobladores fueron indígenas.
Hace cinco años llegó la única maestra que tenemos.
Todos somos católicos.
Celebramos la fiesta de Santo Domingo.
Las mujeres tenemos una pequeña cooperativa de telares.
Desde niños cultivamos la tierra.
Los viejos de la comunidad saben hablar todavía la lengua indígena.
Previamente al desarrollo de la técnica, se debe seleccionar a un pequeño grupo de participantes, sin que el resto se de cuenta, para que jueguen el rol de la comunidad, entre ellos/as se distribuirán las tarjetas anteriormente elaboradas.
Pida a las y los participantes que asuman lo más realistamente posible su papel y sólo den la información que se les entregó, si les es solicitada, si no, procuren irla aportando paulatinamente.
Instrucciones:
En plenario, para iniciar, se pedirá la participación de cinco o siete voluntarios/as, a quienes se les indicará que son un equipo promotor que llega a una determinada comunidad y que de lo que se trata es de planificar esa Comunidad Ideal. Se les debe advertir que toda la información necesaria para dicho trabajo se encuentra ahí misma en la asamblea. Puede dejárseles al alcance un papelógrafo y un marcador.
Resulta conveniente nombrar a uno o dos observadores/as del proceso de la técnica para que posteriormente ayuden a la reflexión.
Desarrollo:
1. Por lo general, el primer grupo de voluntarios, diseña la comunidad sin ningún orden, a veces hasta la dibujan en el papelógrafo a espaldas del grupo.
2. La coordinación deberá participar ingeniosamente, motivando a quienes juegan el rol de la comunidad, a que opinen sobre el trabajo del equipo promotor, o a que exijan su derecho a ser tomados en cuenta.
3. Se dará la oportunidad de pasar a otro equipo de voluntarios si se observa que se inició un proceso de interacción entre las y los promotores y la comunidad imaginarios.
4. El desarrollo de la técnica se va dando a partir de que cada grupo de voluntarios vaya superando los errores de los anteriores equipos; es decir, motive la información que ésta le proporciona.
5. Se pasará a reflexionar el proceso, cuando se juzgue que existe una abierta relación entre el equipo promotor y la comunidad, ambos tratando de encontrar una planificación adecuada a las necesidades reales.
Reflexión:
• Para empezar, debe permitirse la expresión vivencial de las y los participantes; luego tratar de reconstruir las etapas importantes de la técnica, es decir, las distintas acciones realizadas por los diferentes equipos promotores.
• A partir de éste reconocimiento, se debe hacer el paralelo con la realidad en el sentido de revisar qué tanto se dan las actitudes del grupo promotor como los de la comunidad en la práctica real.
• En plenaria, agrupando las tarjetas por su color, se puede hacer referencia a los tipos de información que debemos obtener para adentrarse mejor a la realidad de una comunidad u organización, es decir, para partir efectivamente de la realidad debemos procurar obtener un triple diagnóstico.
VARIANTES:
• Para reflexionar más explícitamente sobre el rol del “agente externo” que llega a una comunidad; en el momento de que pasen los primeros voluntarios, puede leerse un comunicado (previamente elaborado) sobre la organización o institución a la que imaginariamente pertenece dicho grupo promotor, en el que se los conmina a llevar a cabo mejoras en la comunidad a través de una planificación, dadas las posibilidades de recursos con que se cuenta, para desarrollar dicho trabajo y la importancia que tiene para la organización o institución que los envía.
Técnica de sensibilización.
EL LAZARILLO**
Definición:
Consiste en que un/a participante que tiene los ojos vendados realiza el papel de lazarillo y manifiesta sus experiencias al finalizar el ejercicio.
Propósito:
Sensibilizar a las y los participantes sobre la función que cumple una persona que tiene experiencia y conocimientos, que es como guía de otras personas que no tienen esa experiencia y conocimientos.
Tiempo: 15 minutos.
Materiales:
Paliacates o vendas (opcional).
Desarrollo:
1. Se pide a las y los participantes que un número x de voluntarios salga del salón (la mitad). A quienes quedan dentro, se les explica que van a cerrar los ojos y se van a dejar guiar; a las personas que están fuera, se les pide que guíen a los de dentro sin hablar para sacarlos del salón.
2. Al lograr el propósito, que es salir del salón, en grupo comentan cómo se sintieron y cuál fue la actitud del guía para relacionar esto con el papel que las personas mayores o con experiencia, tienen con quienes necesitan de su apoyo.
Usos y/o recomendaciones:
Se puede utilizar para poreflexionar sobre el papel que los docentes, los padres de familia, las autoridades, etc., qué actitud tienen con respecto a su responsabilidad de guiar a sus alumnos, hijos o ciudadanos en diversos temas.
Referencia:
Material didáctico que integró el “Módulo: Técnicas y dinámicas grupales para la Educación de Jóvenes y Adultos” de la Especialidad en Pedagogía para la Formación de Jóvenes y Adultos, impartida por el CREFAL.
El objetivo de la técnica de presentación, aplicada a la Educación Popular es que los y las participantes de un grupo se conozcan entre sí, generando un ambiente de confianza y participación.
CANASTA REVUELTA
Propósito:
Animación, presentación.
Desarrollo:
1. Todos, las y los participantes se forman en círculo con sus respectivas sillas. El coordinador/a queda al centro, de pie.
Se explica a las y los compañeros que estén a la derecha de cada quién que se les llamará “piñas” (u otra fruta), y que quienes están a la izquierda, “naranjas” (u otra).
Además, todos debemos saber el nombre de las o los dos compañeros que están sentados a nuestro lado.
2. En el momento que el coordinador/a señale a cualquier diciéndole ¡Piña!, éste debe responder el nombre del compañero/a que esté a su derecha. Si le dice: ¡Naranja!, debe decir el nombre de quien tiene a su izquierda. Si se equivoca o tarda más de 3 segundos en responder, pasa al centro y el coordinador/a ocupa su puesto.
3. En el momento que se diga ¡Canasta Revuelta!, todos/as deberán cambiar de asiento.
(Quien está al centro deberá aprovechar para ocupar uno y dejar a otro compañero/a al centro.)
Usos y recomendaciones:
Esta técnica debe hacerse rápidamente, para que mantenga el interés, porque cada vez que se diga ¡Canasta Revuelta!, el nombre de las piñas y las naranjas varía.
Esta dinámica se utiliza para reforzar el conocimiento de los nombres de las y los participantes en un curso o taller, pero no es la más adecuada para iniciar una presentación.
Generalmente se aplica al segundo día, luego de haber utilizado el día anterior otra dinámica de presentación.
TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN
Técnica de comunicación.
Se pretende con esta técnica ubicar el papel que juega la comunicación tanto en las relaciones directas entre personas, como en la sociedad.
Nos dan elementos básicos para entrar a discutir y reflexionar sobre la importancia y utilización de la comunicación.
LA PALABRA MÁGICA
Definición:
Consiste en dividir al grupo y lograr que se pongan de acuerdo para hacer una actividad conforme a las indicaciones.
Propósito:
Propiciar que las personas se den cuenta de la importancia que tiene el ser amables para lograr de los demás una participación propositiva.
Desarrollo:
1. Se divide al grupo en dos y a una parte se Ie pide que espere afuera. A las y los de dentro se les da la indicación de que van a hacer todo lo que se les pida si les dicen las palabras mágicas "por favor" y si se los piden con cortesía y amabilidad.
2. AI grupo de afuera se le pide que a como dé lugar, deben lograr que los demás realicen una determinada acción (esa se determina en ese momento).
3. Posteriormente, entre todos analizan lo que pasó y se relaciona con la forma en como se llevan los miembros del grupo y la manera de dirigirse a los demás.
Usos y/o recomendaciones:
Se puede utilizar cuando se presenta alguna dificultad entre las personas de la comunidad o alguna situación que interesa a las y los participantes del grupo.
O también puede ser esta técnica
COMUNICACIÓN MÚLTIPLE
Propósito:
Promover que las personas reflexionen sobre la importancia de la comunicación y de la libre expresión.
Desarrollo:
Se trata de un esfuerzo de concentración que han de realizar tres o cuatro personas ante un auditorio discutiendo sobre un tema de libre elección que conozcan bien sin escuchar a los demás.
El resto del grupo intentará seguir cualquiera de los discursos y ser consciente de las causas que motivan su elección, deberá también estar muy atento a las sensaciones que experimenta ante el espectáculo que presencia y que posteriormente discutirá con sus protagonistas.
Éstos/as, sobre todo, tendrán que verbalizar las sensaciones que vivían cuando aparentemente sostenían una conversación con otras personas, sabiendo en realidad que éstas no los escuchaban.
Usos y/o recomendaciones:
Este ejercicio permite, entre otras cosas, que los participantes exploren los sentimientos y las sensaciones de las personas que tratan de comunicar alguna cosa y que no son escuchadas.
Técnica de análisis general.
Esta técnica tiene como característica común el que nos permiten trabajar muy distintos temas, según el interés específico de quien las use.
JUEGO DE ROLES*
Propósito:
Analizar las diferentes actitudes y reacciones de la gente frente a situaciones o hechos concretos.
Desarrollo:
Al igual que el sociodrama, es una actuación en la que se utilizan gestos, acciones y palabras.
La diferencia está, en que en el juego de roles se representan las actitudes de las personas, las características de sus ocupaciones o profesiones o las formas de pensar de la gente.
Esta técnica se caracteriza por presentar “papeles”, es decir, los comportamientos de las personas en los diferentes hechos o situaciones de la vida.
Ejemplos de roles o papeles:
Papeles de actitudes Papeles de ocupaciones o
Profesiones Papeles de maneras de pensar
• El individualista
• El autoritario
• El oportunista
• El intolerante
• El irresponsable
• El maestro
• El ama de casa
• El obrero
• El funcionario público
• El cacique
• El social-demócrata
• El marxista
• El demócrata-cristiano
Desarrollo:
Seguimos los mismos pasos que hacen para un sociodrama, con la diferencia de que en el Juego de roles los más importantes son los personajes, sus ideas y su comportamiento.
1. Escogemos el tema.
2. Conversamos sobre el tema. (En este paso, si vamos a representar roles o papeles de distintas maneras de pensar, es mejor dividirnos en grupos para preparar bien cada papel, estudiando un poco los argumentos que cada personaje utiliza en la vida real.)
3. Hacemos la historia o argumento, para poder presentarlo con orden. En este caso es importante que queden claras la actitud y la reacción de los personajes. Y así, está listo para presentarlo y hacer la discusión.
Utilización:
Al igual que el sociodrama, podemos utilizar el juego de roles para:
• Empezar a estudiar un tema, haciendo un diagnóstico.
• Profundizar en un aspecto del tema que estamos trabajando.
• Al finalizar el estudio de un tema para representar la conclusión.
Otros usos del Juego de roles:
1. Es una excelente técnica para los debates sobre diferentes maneras de pensar (o sea ideológicos) porque exige defender posiciones a partir de los roles o papeles que representamos, y no sólo de nuestras propias ideas. Por eso, en este caso, es necesario contar con material de estudio para prepararlos (periódicos, documentos, comunicados).
2. También es muy útil para evaluar el papel o rol que tuvo alguna persona ante un hecho pasado y que permita ver claramente cómo actuó ante esta situación.
3. También es útil, cuando un grupo quiere preparar una actividad y quiere saber cómo va a realizarla, cómo nos vamos a comportar, con cuáles actitudes nos vamos a encontrar.
4. También, si deseamos aclarar problemas o situaciones que ocurren al interior del grupo o colectivo. En este caso, los miembros del grupo “juegan” el papel de otro compañero, tal como lo ven en la realidad. Así el grupo se ve representado a sí mismo.
5. Una variante de esta técnica es la INVERSIÓN DE ROLES, que consiste en proponer a dos miembros de un grupo que defienden constantemente posiciones opuestas o que entran en conflicto a menudo, que intercambien sus papeles, es decir, que A haga el papel de B (o sea, que se comporte como B), y que B haga el papel de A. Este ejercicio, al obligar a las o los dos participantes a cambiar de rol para adoptar el del otro, les permite ponerse en su lugar y por tanto, facilita en gran medida la comprensión y la comunicación fluida entre las personas.
Recomendaciones:
La discusión debe centrarse en el comportamiento de los personajes y en los argumentos que utilizaron en su distinto papel.
Es importante la preparación anterior, para conocer bien qué papeles vamos a representar.
Técnica de planificación y organización.
LA COMUNIDAD IDEAL*
Propósito:
Reflexionar sobre la necesidad de una investigación participativa previa y una adecuada interacción con la comunidad para llegar a la planificación educativa u organizativa de la misma.
Identificar los tipos de información necesarios que nos permitan conocer más integralmente la realidad.
Contenidos:
Aquí el termino “ideal” no se refiere a algo perfecto, sino más bien al procedimiento correcto de intervención en una comunidad (investigación-planificación). Sin embargo en el desarrollo de la técnica, lo “ideal” permite la proyección y por lo tanto, la reflexión de las actitudes de las o los promotores en el trabajo popular.
Material:
30 tarjetas del mismo tamaño (10 verdes, 10 azules, 10 amarillas)
Preparación:
Debe escribirse en las tarjetas la siguiente información:
Verdes:
La comunidad está dominada por un terrateniente.
35% son niños y 40% son jóvenes.
No hay servicio de salud en la comunidad.
Hay cinco cantinas.
Al oriente hay tres ojos de agua, pero no hay servicio público.
80% de los adultos son analfabetas.
Se cultiva maíz en la región.
Somos cerca de 10 000 habitantes.
Azules:
Nuestra comunidad es fea.
Tenemos muchos problemas.
Los hombres son muy borrachos.
Somos muy ignorantes.
Somos muy poco participativos.
Hay muchos perezosos que no les gusta trabajar.
Las mujeres no trabajan.
Nuestra comunidad es pequeña.
Amarillas:
Hace 15 años mataron a 30 campesinos por líos de tierras.
Los primeros pobladores fueron indígenas.
Hace cinco años llegó la única maestra que tenemos.
Todos somos católicos.
Celebramos la fiesta de Santo Domingo.
Las mujeres tenemos una pequeña cooperativa de telares.
Desde niños cultivamos la tierra.
Los viejos de la comunidad saben hablar todavía la lengua indígena.
Previamente al desarrollo de la técnica, se debe seleccionar a un pequeño grupo de participantes, sin que el resto se de cuenta, para que jueguen el rol de la comunidad, entre ellos/as se distribuirán las tarjetas anteriormente elaboradas.
Pida a las y los participantes que asuman lo más realistamente posible su papel y sólo den la información que se les entregó, si les es solicitada, si no, procuren irla aportando paulatinamente.
Instrucciones:
En plenario, para iniciar, se pedirá la participación de cinco o siete voluntarios/as, a quienes se les indicará que son un equipo promotor que llega a una determinada comunidad y que de lo que se trata es de planificar esa Comunidad Ideal. Se les debe advertir que toda la información necesaria para dicho trabajo se encuentra ahí misma en la asamblea. Puede dejárseles al alcance un papelógrafo y un marcador.
Resulta conveniente nombrar a uno o dos observadores/as del proceso de la técnica para que posteriormente ayuden a la reflexión.
Desarrollo:
1. Por lo general, el primer grupo de voluntarios, diseña la comunidad sin ningún orden, a veces hasta la dibujan en el papelógrafo a espaldas del grupo.
2. La coordinación deberá participar ingeniosamente, motivando a quienes juegan el rol de la comunidad, a que opinen sobre el trabajo del equipo promotor, o a que exijan su derecho a ser tomados en cuenta.
3. Se dará la oportunidad de pasar a otro equipo de voluntarios si se observa que se inició un proceso de interacción entre las y los promotores y la comunidad imaginarios.
4. El desarrollo de la técnica se va dando a partir de que cada grupo de voluntarios vaya superando los errores de los anteriores equipos; es decir, motive la información que ésta le proporciona.
5. Se pasará a reflexionar el proceso, cuando se juzgue que existe una abierta relación entre el equipo promotor y la comunidad, ambos tratando de encontrar una planificación adecuada a las necesidades reales.
Reflexión:
• Para empezar, debe permitirse la expresión vivencial de las y los participantes; luego tratar de reconstruir las etapas importantes de la técnica, es decir, las distintas acciones realizadas por los diferentes equipos promotores.
• A partir de éste reconocimiento, se debe hacer el paralelo con la realidad en el sentido de revisar qué tanto se dan las actitudes del grupo promotor como los de la comunidad en la práctica real.
• En plenaria, agrupando las tarjetas por su color, se puede hacer referencia a los tipos de información que debemos obtener para adentrarse mejor a la realidad de una comunidad u organización, es decir, para partir efectivamente de la realidad debemos procurar obtener un triple diagnóstico.
VARIANTES:
• Para reflexionar más explícitamente sobre el rol del “agente externo” que llega a una comunidad; en el momento de que pasen los primeros voluntarios, puede leerse un comunicado (previamente elaborado) sobre la organización o institución a la que imaginariamente pertenece dicho grupo promotor, en el que se los conmina a llevar a cabo mejoras en la comunidad a través de una planificación, dadas las posibilidades de recursos con que se cuenta, para desarrollar dicho trabajo y la importancia que tiene para la organización o institución que los envía.
Técnica de sensibilización.
EL LAZARILLO**
Definición:
Consiste en que un/a participante que tiene los ojos vendados realiza el papel de lazarillo y manifiesta sus experiencias al finalizar el ejercicio.
Propósito:
Sensibilizar a las y los participantes sobre la función que cumple una persona que tiene experiencia y conocimientos, que es como guía de otras personas que no tienen esa experiencia y conocimientos.
Tiempo: 15 minutos.
Materiales:
Paliacates o vendas (opcional).
Desarrollo:
1. Se pide a las y los participantes que un número x de voluntarios salga del salón (la mitad). A quienes quedan dentro, se les explica que van a cerrar los ojos y se van a dejar guiar; a las personas que están fuera, se les pide que guíen a los de dentro sin hablar para sacarlos del salón.
2. Al lograr el propósito, que es salir del salón, en grupo comentan cómo se sintieron y cuál fue la actitud del guía para relacionar esto con el papel que las personas mayores o con experiencia, tienen con quienes necesitan de su apoyo.
Usos y/o recomendaciones:
Se puede utilizar para poreflexionar sobre el papel que los docentes, los padres de familia, las autoridades, etc., qué actitud tienen con respecto a su responsabilidad de guiar a sus alumnos, hijos o ciudadanos en diversos temas.
Referencia:
Material didáctico que integró el “Módulo: Técnicas y dinámicas grupales para la Educación de Jóvenes y Adultos” de la Especialidad en Pedagogía para la Formación de Jóvenes y Adultos, impartida por el CREFAL.
Detención de Necesidades, INEA.
Instituto Nacional para la Educación de los Adultos
Coordinación de Zona Tlalnepantla de Baz
DETECCIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN.
Detección de necesidades de capacitación
2010
Figuras operativas “asesores”
Tlalnepantla de Baz
Instituto Nacional para la Educación de los Adultos
Coordinación de Zona Tlalnepantla de Baz
DETECCIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN.
Índice.
1. Introducción.
2. Objetivo.
3. Alcance.
4. Referencias normativas.
5. Metodología.
6. Hallazgos.
7. Alternativa pedagógica.
1. INTRODUCCIÓN
El Instituto Nacional para la Educación de los Adultos, INEA, es un organismo descentralizado de la administración pública federal, con personalidad jurídica y patrimonio propio, el cual proporciona educación para adultos destinada a individuos de quince años o más que no hayan cursado o concluido la educación primaria y secundaria. La misma se presta a través de servicios de alfabetización, educación primaria y secundaria, así como la formación para el trabajo, con las particularidades adecuadas a dicha población.
Esta educación se apoya en la solidaridad social, es decir, requiere del apoyo de población civil, con una vasta visión humanista, interesada en participar de la formación integral de los miembros de la comunidad, a la par de estimularlos a concluir de manera satisfactoria su educación básica, es en esta participación donde encuentra fundamento nuestra investigación respecto a la detección de necesidades de capacitación en figuras operativas, reconocidas técnicamente como figuras solidarias, puesto que sostenemos que es imprescindible que estas figuras cuenten con una formación solida para poder presentarse ante una comunidad dispuesta a estudiar, nuestra hipótesis fundamenta que una figura simbólica del docente, es decir una figura operativa, entre mejor capacitada este, mejores resultados obtendrá, logrando conducir a su grupo de adultos, a la conclusión satisfactoria de sus estudios, además que contara con las herramientas suficientes para desarrollar de una manera factible y con un margen mínimo de error, sus actividades.
2. OBJETIVO
Detectar por medio del diagnostico de necesidades de capacitación las problemáticas más apremiantes que presentan las figuras operativas ya en el campo de acción, con la finalidad de diseñar un curso de inducción para estas figuras, a fin de prevenir situaciones conflictivas en nuevas generaciones de formadores de adultos, proporcionándoles herramientas metodológicas propias de su acción pedagógica.
3. ALCANCE.
Las áreas y figuras involucradas en este procedimiento son:
Coordinador de zona (dirección general)
Los técnicos docentes (figuras administrativas y operativas)
El departamento de servicios educativos. (figuras administrativas )
Asesores (Figuras operativas).
4. REFERENCIAS NORMATIVAS.
Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos.
Ley General de Educación.
Reglamento interior del INEA.
5. METODOLOGÍA
1. Sondeo, primer acercamiento a la organización.
2. Aplicación de entrevistas dirigidas a sujeto-puesto. El objetivo es conocer la calidad de trabajo, haciendo la comparación de actividades, objetivos, perfil del puesto, con los operadores técnicos del INEA.
3. En el paso anterior se determino lo que debe ser y aquí se determina el es y se hace. Con el apoyo de un cuestionario que se aplicará en colectivo o individual, enfocado al conocimiento de necesidades de capacitación en los empleados a partir de la información sobre datos personales, educativa, social, actitudes y desarrollo de habilidades.
4. Se hace la síntesis de las desviaciones de lo ideal y de lo real. Se determinan cuales son las necesidades de los trabajadores y cuáles de la organización.
5. Se finaliza con el comunicado a la dirección del departamento de cuáles y cuántos son los cursos que más requiere el personal para la mejora del desempeño como figuras operativas.
6. HALLAZGOS
A través de la observación profunda y de la colaboración en centros de formación comunitaria logramos elaborar un DNC, el cual arrojo como resultado las siguientes problemáticas que se presentan de manera constante en el área de operación.
1. La falta de remuneración económica hacia las figuras operativas provoca demasiada rotación de personal.
2. Se gestan relaciones interpersonales deficientes que provocan en el personal, mala comunicación.
3. Se observan comportamientos y actitudes frívolas e indiferentes a las necesidades de los usuarios.
4. Las figuras operativas muestran inseguridad al momento de expresarse frente a grupo, lo cual demuestra la carencia de herramientas pedagógicas.
5. Las figuras operativas no cuentan con el apoyo de la coordinación de zona y de los técnicos docentes respecto a materiales, recursos administrativos, he inmuebles.
6. La mayoría de las figuras muestran falta de compromiso para con su labor, los usuarios y el instituto.
7. Se observa el desinterés, la mala estructuración de objetivos y la falta de control sobre el grupo.
8. La falta de presupuesto a los técnicos docentes para su movilidad en las comunidades, ha provocado entre otras cosas la desmotivación, cansancio, fastidio y apatía por parte de los asesores, pues no cuentan con la información y orientación oportuna por parte de estos, ya que sus visitas a los centros son irregulares.
9. La escasa escolaridad de las figuras operativas no favorece la formación de los usuarios, pues no están capacitadas para resolver las problemáticas y dudas de estos.
10. Los espacios tan precarios en los que se ven forzados a impartir las sesiones, no favorecen la pertenencia a un equipo de trabajo.
11. Las figuras operativas no son valoradas, más bien son vistas como un medio para la obtención de certificados.
12. La escasa capacitación que se les da, no les brinda las herramientas necesarias para estar frente a grupo y mucho menos para realizar de manera satisfactoria su labor.
13. El nulo reconocimiento como maestros formales, los hace tomar su labor a la ligera.
14. Los materiales que los asesores solicitan para trabajar con los usuarios demoran demasiado, lo cual provoca la deserción de algunos educandos.
15. La falta de claridad en los procesos de inscripción e incorporación de usuarios, provoca que los procesos de inserción al instituto sea lento y fastidioso tanto para alumnos como para las figuras que participan en el mismo.
16. Los asesores solo conocen sus obligaciones, sin embargo no tienen claridad de sus derechos, pues algunos de ellos son llevados con engaños para incorporase como asesores.
17. No tienen motivación alguna que los impulse a continuar dentro del instituto, y si lo hacen, es solo por compromiso con la gente.
18. No hay un plan específico de capacitación que los integre y los haga sentir parte de la organización.
19. Son un sector que gana poco y trabaja jornadas largas.
7. ALTERNATIVA PEDAGOGICA.
Al detectar las problemáticas más apremiantes por medio del Diagnostico de Necesidades, hemos decidido apostar a la capacitación como alternativa para subsanar las deficiencias del personal operativo, propiciando en ellos un “proceso de adquisición, desarrollo, actualización y perfeccionamiento de conocimientos, habilidades y actitudes para desempeñarse en una ocupación o puesto de trabajo, que contribuya a mejorar sus aptitudes, su productividad y calidad de vida” STPS.
Por lo que a la par de propiciar en ellos este proceso, nos hemos dado a la tarea de crear una alternativa pedagógica, ella consta en la elaboración minuciosa de un “CURSO DE INDUCCIÓN PARA FIGURAS OPERATIVAS” que tiene como finalidad precisar la integración de conocimientos, respeto, tolerancia, comunicación, trabajo en equipo, experiencia, práctica, formulación de metas, organización-planeación y seguridad (valores explícitos en nuestras técnicas). Esto enfocado a las problemáticas y necesidades detectadas en los espacios abiertos de educación básica, las cuales serán trabajadas y atendidas en nuestro curso.
Coordinación de Zona Tlalnepantla de Baz
DETECCIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN.
Detección de necesidades de capacitación
2010
Figuras operativas “asesores”
Tlalnepantla de Baz
Instituto Nacional para la Educación de los Adultos
Coordinación de Zona Tlalnepantla de Baz
DETECCIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN.
Índice.
1. Introducción.
2. Objetivo.
3. Alcance.
4. Referencias normativas.
5. Metodología.
6. Hallazgos.
7. Alternativa pedagógica.
1. INTRODUCCIÓN
El Instituto Nacional para la Educación de los Adultos, INEA, es un organismo descentralizado de la administración pública federal, con personalidad jurídica y patrimonio propio, el cual proporciona educación para adultos destinada a individuos de quince años o más que no hayan cursado o concluido la educación primaria y secundaria. La misma se presta a través de servicios de alfabetización, educación primaria y secundaria, así como la formación para el trabajo, con las particularidades adecuadas a dicha población.
Esta educación se apoya en la solidaridad social, es decir, requiere del apoyo de población civil, con una vasta visión humanista, interesada en participar de la formación integral de los miembros de la comunidad, a la par de estimularlos a concluir de manera satisfactoria su educación básica, es en esta participación donde encuentra fundamento nuestra investigación respecto a la detección de necesidades de capacitación en figuras operativas, reconocidas técnicamente como figuras solidarias, puesto que sostenemos que es imprescindible que estas figuras cuenten con una formación solida para poder presentarse ante una comunidad dispuesta a estudiar, nuestra hipótesis fundamenta que una figura simbólica del docente, es decir una figura operativa, entre mejor capacitada este, mejores resultados obtendrá, logrando conducir a su grupo de adultos, a la conclusión satisfactoria de sus estudios, además que contara con las herramientas suficientes para desarrollar de una manera factible y con un margen mínimo de error, sus actividades.
2. OBJETIVO
Detectar por medio del diagnostico de necesidades de capacitación las problemáticas más apremiantes que presentan las figuras operativas ya en el campo de acción, con la finalidad de diseñar un curso de inducción para estas figuras, a fin de prevenir situaciones conflictivas en nuevas generaciones de formadores de adultos, proporcionándoles herramientas metodológicas propias de su acción pedagógica.
3. ALCANCE.
Las áreas y figuras involucradas en este procedimiento son:
Coordinador de zona (dirección general)
Los técnicos docentes (figuras administrativas y operativas)
El departamento de servicios educativos. (figuras administrativas )
Asesores (Figuras operativas).
4. REFERENCIAS NORMATIVAS.
Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos.
Ley General de Educación.
Reglamento interior del INEA.
5. METODOLOGÍA
1. Sondeo, primer acercamiento a la organización.
2. Aplicación de entrevistas dirigidas a sujeto-puesto. El objetivo es conocer la calidad de trabajo, haciendo la comparación de actividades, objetivos, perfil del puesto, con los operadores técnicos del INEA.
3. En el paso anterior se determino lo que debe ser y aquí se determina el es y se hace. Con el apoyo de un cuestionario que se aplicará en colectivo o individual, enfocado al conocimiento de necesidades de capacitación en los empleados a partir de la información sobre datos personales, educativa, social, actitudes y desarrollo de habilidades.
4. Se hace la síntesis de las desviaciones de lo ideal y de lo real. Se determinan cuales son las necesidades de los trabajadores y cuáles de la organización.
5. Se finaliza con el comunicado a la dirección del departamento de cuáles y cuántos son los cursos que más requiere el personal para la mejora del desempeño como figuras operativas.
6. HALLAZGOS
A través de la observación profunda y de la colaboración en centros de formación comunitaria logramos elaborar un DNC, el cual arrojo como resultado las siguientes problemáticas que se presentan de manera constante en el área de operación.
1. La falta de remuneración económica hacia las figuras operativas provoca demasiada rotación de personal.
2. Se gestan relaciones interpersonales deficientes que provocan en el personal, mala comunicación.
3. Se observan comportamientos y actitudes frívolas e indiferentes a las necesidades de los usuarios.
4. Las figuras operativas muestran inseguridad al momento de expresarse frente a grupo, lo cual demuestra la carencia de herramientas pedagógicas.
5. Las figuras operativas no cuentan con el apoyo de la coordinación de zona y de los técnicos docentes respecto a materiales, recursos administrativos, he inmuebles.
6. La mayoría de las figuras muestran falta de compromiso para con su labor, los usuarios y el instituto.
7. Se observa el desinterés, la mala estructuración de objetivos y la falta de control sobre el grupo.
8. La falta de presupuesto a los técnicos docentes para su movilidad en las comunidades, ha provocado entre otras cosas la desmotivación, cansancio, fastidio y apatía por parte de los asesores, pues no cuentan con la información y orientación oportuna por parte de estos, ya que sus visitas a los centros son irregulares.
9. La escasa escolaridad de las figuras operativas no favorece la formación de los usuarios, pues no están capacitadas para resolver las problemáticas y dudas de estos.
10. Los espacios tan precarios en los que se ven forzados a impartir las sesiones, no favorecen la pertenencia a un equipo de trabajo.
11. Las figuras operativas no son valoradas, más bien son vistas como un medio para la obtención de certificados.
12. La escasa capacitación que se les da, no les brinda las herramientas necesarias para estar frente a grupo y mucho menos para realizar de manera satisfactoria su labor.
13. El nulo reconocimiento como maestros formales, los hace tomar su labor a la ligera.
14. Los materiales que los asesores solicitan para trabajar con los usuarios demoran demasiado, lo cual provoca la deserción de algunos educandos.
15. La falta de claridad en los procesos de inscripción e incorporación de usuarios, provoca que los procesos de inserción al instituto sea lento y fastidioso tanto para alumnos como para las figuras que participan en el mismo.
16. Los asesores solo conocen sus obligaciones, sin embargo no tienen claridad de sus derechos, pues algunos de ellos son llevados con engaños para incorporase como asesores.
17. No tienen motivación alguna que los impulse a continuar dentro del instituto, y si lo hacen, es solo por compromiso con la gente.
18. No hay un plan específico de capacitación que los integre y los haga sentir parte de la organización.
19. Son un sector que gana poco y trabaja jornadas largas.
7. ALTERNATIVA PEDAGOGICA.
Al detectar las problemáticas más apremiantes por medio del Diagnostico de Necesidades, hemos decidido apostar a la capacitación como alternativa para subsanar las deficiencias del personal operativo, propiciando en ellos un “proceso de adquisición, desarrollo, actualización y perfeccionamiento de conocimientos, habilidades y actitudes para desempeñarse en una ocupación o puesto de trabajo, que contribuya a mejorar sus aptitudes, su productividad y calidad de vida” STPS.
Por lo que a la par de propiciar en ellos este proceso, nos hemos dado a la tarea de crear una alternativa pedagógica, ella consta en la elaboración minuciosa de un “CURSO DE INDUCCIÓN PARA FIGURAS OPERATIVAS” que tiene como finalidad precisar la integración de conocimientos, respeto, tolerancia, comunicación, trabajo en equipo, experiencia, práctica, formulación de metas, organización-planeación y seguridad (valores explícitos en nuestras técnicas). Esto enfocado a las problemáticas y necesidades detectadas en los espacios abiertos de educación básica, las cuales serán trabajadas y atendidas en nuestro curso.
sábado, 27 de noviembre de 2010
5 UNIDAD
Ana Isabel León Alamilla
V. Desarrollo de Personal
5.1. Diferencias y coincidencias entre los conceptos de adiestramiento, desarrollo y capacitación
5.2. Capacitación Directa e Indirecta
5.2.1. Concepto de capacitación
5.3.-Etapas de un programa de capacitación
5.3.1. Elaboración de Manuales de capacitación
El desarrollo comprende íntegramente la formación de la personalidad del hombre, principia en el análisis del temperamento del individuo, la formación de una serie de hábitos, la educación de la voluntad y el cultivo de la inteligencia. El entrenamiento significa educar en algo, con un campo de acción limitado, mediante la instrucción, el ejercicio y la disciplina.
En el adiestramiento se trata de dar ya no los conocimientos teóricos, sino la práctica que es indispensable para que estos sean útiles. Como medios principales suelen emplearse: rotación planeada, estudios de casos y encomienda especial de problemas.
La capacitación es la adquisición de los conocimientos es una instrucción especializada. Sus fines son explicar los hechos y procedimientos; entresacar principios generales, crear actitudes analíticas y capacidad de hacerse preguntas a sí mismo, inducir cambios en el comportamiento, oportunidad de catarsis emocional etc.
La capacitación directa puede ser en lugares cerrados o abiertos previniendo lo recursos necesarios para su realización eficazmente.
La capacitación indirecta puede ser atreves de elementos didácticas, que apoyen al aprendizaje, por medio de la tecnología.
La capacitación es la adquisición de conocimientos principalmente de carácter técnico - científico, estos pueden adquirirse en la escuela o en la misma práctica. La capacitación es una instrucción especializada.
Bibliografía:
Mercado Salvador H. Administración Aplicada. Teoría y Práctica. Edición, LIMUSA. México, 2001. Pp. 445- 510
V. Desarrollo de Personal
5.1. Diferencias y coincidencias entre los conceptos de adiestramiento, desarrollo y capacitación
5.2. Capacitación Directa e Indirecta
5.2.1. Concepto de capacitación
5.3.-Etapas de un programa de capacitación
5.3.1. Elaboración de Manuales de capacitación
El desarrollo comprende íntegramente la formación de la personalidad del hombre, principia en el análisis del temperamento del individuo, la formación de una serie de hábitos, la educación de la voluntad y el cultivo de la inteligencia. El entrenamiento significa educar en algo, con un campo de acción limitado, mediante la instrucción, el ejercicio y la disciplina.
En el adiestramiento se trata de dar ya no los conocimientos teóricos, sino la práctica que es indispensable para que estos sean útiles. Como medios principales suelen emplearse: rotación planeada, estudios de casos y encomienda especial de problemas.
La capacitación es la adquisición de los conocimientos es una instrucción especializada. Sus fines son explicar los hechos y procedimientos; entresacar principios generales, crear actitudes analíticas y capacidad de hacerse preguntas a sí mismo, inducir cambios en el comportamiento, oportunidad de catarsis emocional etc.
La capacitación directa puede ser en lugares cerrados o abiertos previniendo lo recursos necesarios para su realización eficazmente.
La capacitación indirecta puede ser atreves de elementos didácticas, que apoyen al aprendizaje, por medio de la tecnología.
La capacitación es la adquisición de conocimientos principalmente de carácter técnico - científico, estos pueden adquirirse en la escuela o en la misma práctica. La capacitación es una instrucción especializada.
Bibliografía:
Mercado Salvador H. Administración Aplicada. Teoría y Práctica. Edición, LIMUSA. México, 2001. Pp. 445- 510
4 UNIDAD
ANA ISABEL LEÓN
Integración de recursos humanos en la organización
4.1. Funciones del Departamento de Recursos Humanos
4.2. Reclutamiento
4.3. Proceso de selección de personal
4.4. Pruebas Psicológicas y de trabajo
4.5. Selección y desarrollo de recursos humanos para la capacitación
4.6. Evaluación de recursos humanos
4.7. Plan de vida y carrera
El reclutamiento consiste en proveernos una cantidad suficiente de solicitantes durante el trascurso del año. El reclutamiento nos brinda la oportunidad de buscar prospectos para la empresa y tiene por objeto hacer de personas extrañas a la misma, candidatos a ocupar un puesto en ella.
Las fuentes de reclutamiento son aquellas a las cuales nos dirigimos o de donde provienen los solicitantes a ocupar un puesto dentro de la organización.
Las fuentes pueden ser internas:
Provienen del personal mismo.
Archivo de personas que han solicitado trabajo en la empresa.
Familiares o amigos del empleado que ya a trabajo en la organización.
Externas:
• Agencias de empleo.
• Escuelas, universidades, tecnológicos.
• Bolsas de trabajo.
• Sindicatos.
• La puerta de la calle.
• Otras empresas.
El objetivo principal de la elección es escoger a los individuaos que están mejor calificados para el empleo, y colocarlos en los puestos que se adaptan mejor. En la elección de personal para supervención, la decisión final generalmente es tomada por el gerente del departamento.
Medios técnicos de selección:
• La hoja de solicitud. Suele servir como base, para encabezar todo el expediente del personal que vaya a ocuparse a ser contratado.
• La entrevista previa. Completa y aclara los datos de la hoja de solicitud. Se debe tomar en cuenta la preparación del que ha de conducirla, tener formulado un cuadro de preguntas y observaciones, lograr un ambiente de confianza y amistad que facilite la respuesta y tomar datos escritos inmediatamente.
• Las pruebas psicológicas. Tienen por objeto tratar de estandarizar o igualar las condiciones en la que han de desarrollarse los solicitantes. La clasificación más conocida de las pruebas psicológicas es la que las divide en pruebas de aptitud, de capacidad y de temperamento-personalidad.
• Las pruebas requieren tres cosas: estar estandarizadas, es decir que estadísticamente se haya determinado cuales son los mínimos y máximos que se deben de exigir; que se determine su confiabilidad, esto es que midan igual para individuos iguales; que se establezca su validez.
• Investigación socioeconómica. Esta tiene por objeto comprobar los antecedentes de trabajo, escolar4es, penales y aun sociales.
• Examen médico. Suele dejarse hasta el fine del proceso, ya que es costoso. Suele comprender el examen físico, la historia clínica de los solicitantes, las pruebas de laboratorio, etc.
Las etapas del proceso de selección son:
1. Previsión de personal
El proceso de selección se inicia cuando el departamento de personal u otro departamento solicitan personal adicional o de reemplazo.
2. El reclutamiento.
Se trata de suministrar personal para la selección, incluyendo las diferentes fuentes de reclutamiento.
3. Recepción.
Abarca desde el recibimiento de solicitudes de empleo hasta el término de la evaluación del candidato sujeto a la entrevista previa.
4. Currículum vitae.
Es la historia de nuestra trayectoria social, los datos son proporcionados de una forma mas concentrada haciendo énfasis en las actividades profesionales.
5. Estudio de solicitudes.
6. Preparación de la entrevista.
Consiste en sacar conclusiones sobre el análisis de la solicitud.
7. Contacto-recepción.
Conste en hacer saber al candidato cuando y a qué hora tiene que presentarse en la empresa para ser entrevistado.
8. Entrevista formal.
Es la manera de profundizar en los aspectos que a la empresa le interesa conocer. Habiendo analizado la entrevista previa, se pueden determinar los puntos primordiales sobre lo que podrá versar la entrevista formal.
Dichos puntos son:
• Experiencia en el trabajo
• Antecedentes familiares
• Actitudes
• Salud y condición física
• Iniciativa
• Equilibrio económico
• Participación
• Estabilidad
• Personalidad
• Conocimientos de las áreas de trabajo
• Estado militar
• Integridad
• Proyección
Bibliografía:
Mercado Salvador H. Administración Aplicada. Teoría y Práctica. Edición, LIMUSA. México, 2001. Pp. 379-429.
Integración de recursos humanos en la organización
4.1. Funciones del Departamento de Recursos Humanos
4.2. Reclutamiento
4.3. Proceso de selección de personal
4.4. Pruebas Psicológicas y de trabajo
4.5. Selección y desarrollo de recursos humanos para la capacitación
4.6. Evaluación de recursos humanos
4.7. Plan de vida y carrera
El reclutamiento consiste en proveernos una cantidad suficiente de solicitantes durante el trascurso del año. El reclutamiento nos brinda la oportunidad de buscar prospectos para la empresa y tiene por objeto hacer de personas extrañas a la misma, candidatos a ocupar un puesto en ella.
Las fuentes de reclutamiento son aquellas a las cuales nos dirigimos o de donde provienen los solicitantes a ocupar un puesto dentro de la organización.
Las fuentes pueden ser internas:
Provienen del personal mismo.
Archivo de personas que han solicitado trabajo en la empresa.
Familiares o amigos del empleado que ya a trabajo en la organización.
Externas:
• Agencias de empleo.
• Escuelas, universidades, tecnológicos.
• Bolsas de trabajo.
• Sindicatos.
• La puerta de la calle.
• Otras empresas.
El objetivo principal de la elección es escoger a los individuaos que están mejor calificados para el empleo, y colocarlos en los puestos que se adaptan mejor. En la elección de personal para supervención, la decisión final generalmente es tomada por el gerente del departamento.
Medios técnicos de selección:
• La hoja de solicitud. Suele servir como base, para encabezar todo el expediente del personal que vaya a ocuparse a ser contratado.
• La entrevista previa. Completa y aclara los datos de la hoja de solicitud. Se debe tomar en cuenta la preparación del que ha de conducirla, tener formulado un cuadro de preguntas y observaciones, lograr un ambiente de confianza y amistad que facilite la respuesta y tomar datos escritos inmediatamente.
• Las pruebas psicológicas. Tienen por objeto tratar de estandarizar o igualar las condiciones en la que han de desarrollarse los solicitantes. La clasificación más conocida de las pruebas psicológicas es la que las divide en pruebas de aptitud, de capacidad y de temperamento-personalidad.
• Las pruebas requieren tres cosas: estar estandarizadas, es decir que estadísticamente se haya determinado cuales son los mínimos y máximos que se deben de exigir; que se determine su confiabilidad, esto es que midan igual para individuos iguales; que se establezca su validez.
• Investigación socioeconómica. Esta tiene por objeto comprobar los antecedentes de trabajo, escolar4es, penales y aun sociales.
• Examen médico. Suele dejarse hasta el fine del proceso, ya que es costoso. Suele comprender el examen físico, la historia clínica de los solicitantes, las pruebas de laboratorio, etc.
Las etapas del proceso de selección son:
1. Previsión de personal
El proceso de selección se inicia cuando el departamento de personal u otro departamento solicitan personal adicional o de reemplazo.
2. El reclutamiento.
Se trata de suministrar personal para la selección, incluyendo las diferentes fuentes de reclutamiento.
3. Recepción.
Abarca desde el recibimiento de solicitudes de empleo hasta el término de la evaluación del candidato sujeto a la entrevista previa.
4. Currículum vitae.
Es la historia de nuestra trayectoria social, los datos son proporcionados de una forma mas concentrada haciendo énfasis en las actividades profesionales.
5. Estudio de solicitudes.
6. Preparación de la entrevista.
Consiste en sacar conclusiones sobre el análisis de la solicitud.
7. Contacto-recepción.
Conste en hacer saber al candidato cuando y a qué hora tiene que presentarse en la empresa para ser entrevistado.
8. Entrevista formal.
Es la manera de profundizar en los aspectos que a la empresa le interesa conocer. Habiendo analizado la entrevista previa, se pueden determinar los puntos primordiales sobre lo que podrá versar la entrevista formal.
Dichos puntos son:
• Experiencia en el trabajo
• Antecedentes familiares
• Actitudes
• Salud y condición física
• Iniciativa
• Equilibrio económico
• Participación
• Estabilidad
• Personalidad
• Conocimientos de las áreas de trabajo
• Estado militar
• Integridad
• Proyección
Bibliografía:
Mercado Salvador H. Administración Aplicada. Teoría y Práctica. Edición, LIMUSA. México, 2001. Pp. 379-429.
viernes, 12 de noviembre de 2010
proyectos colaborativos
Los proyectos colaborativos en línea y presenciales son u herramienta muy
buena para poder cumplir objetivos, puesto que todos los integrantes tienen
que adquirir el compromiso para realizar el trabajo; además permite que se
logre un ambiente de apoyo pues ninguno de los integrantes tienen que
sobresalir para tomarlo como parte del grupo, sino más bien que todos
cooperen entre sí para cumplir el fin que tienen en común.
Los proyectos colaborativos buscan el aprendizaje de cada uno de los integrantes, pero también que el grupo aprenda de cada uno de los integrantes, pues las ideas, pensamientos y características que cada uno tiene integran y retroalimentan la conformación de un grupo.
La característica principal de los proyectos colaborativos es el modelo de aprendizaje basado en el constructivismo, en el cual pone énfasis en el carácter social de la educación, tiene un sistema en el cual el trabajo puede realizarse en cualquier momento en cualquier
lugar, las barreras de territorio y cultura no aplican normalmente en el trabajo colaborativo. Este modelo requiere el compromiso y responsabilidad de cada uno de los que participan en el proyecto, enfatizando que el momento de aprendizaje no se da en el producto o
servicio terminado sino en el proceso que se lleva a cabo en todo momento.
Otra característica importante son las herramientas que se utilizan, teniendo a la mano infinidad de herramientas que pasan de las clásicas como el office a todas las que tenemos a disposición en línea adaptándose a nuestros propios horarios y posibilidades. Habría que hacer énfasis en derrotar la brecha digital que se interpone en la implementación total y eficiente del modelo.
Una de las características principales de los proyectos colaborativos es que cada uno de los integrantes debe de realizar individualmente su trabajo o investigación y posteriormente revisar o comentar con los demás participantes de equipos. Este tipo de trabajo no puede realizarse sólo, cada integrante debe asumir su responsabilidad y compromiso Así mismo busca propiciar espacios para lograr un desarrollo de habilidades y conocimientos tanto individual como grupal.
La ayuda del internet ha facilitado este tipo de proyectos pues se cruzan fronteras y se abren múltiples espacios, pero a pesar de esto son contadas las personas que saben usar este tipo de medios.
buena para poder cumplir objetivos, puesto que todos los integrantes tienen
que adquirir el compromiso para realizar el trabajo; además permite que se
logre un ambiente de apoyo pues ninguno de los integrantes tienen que
sobresalir para tomarlo como parte del grupo, sino más bien que todos
cooperen entre sí para cumplir el fin que tienen en común.
Los proyectos colaborativos buscan el aprendizaje de cada uno de los integrantes, pero también que el grupo aprenda de cada uno de los integrantes, pues las ideas, pensamientos y características que cada uno tiene integran y retroalimentan la conformación de un grupo.
La característica principal de los proyectos colaborativos es el modelo de aprendizaje basado en el constructivismo, en el cual pone énfasis en el carácter social de la educación, tiene un sistema en el cual el trabajo puede realizarse en cualquier momento en cualquier
lugar, las barreras de territorio y cultura no aplican normalmente en el trabajo colaborativo. Este modelo requiere el compromiso y responsabilidad de cada uno de los que participan en el proyecto, enfatizando que el momento de aprendizaje no se da en el producto o
servicio terminado sino en el proceso que se lleva a cabo en todo momento.
Otra característica importante son las herramientas que se utilizan, teniendo a la mano infinidad de herramientas que pasan de las clásicas como el office a todas las que tenemos a disposición en línea adaptándose a nuestros propios horarios y posibilidades. Habría que hacer énfasis en derrotar la brecha digital que se interpone en la implementación total y eficiente del modelo.
Una de las características principales de los proyectos colaborativos es que cada uno de los integrantes debe de realizar individualmente su trabajo o investigación y posteriormente revisar o comentar con los demás participantes de equipos. Este tipo de trabajo no puede realizarse sólo, cada integrante debe asumir su responsabilidad y compromiso Así mismo busca propiciar espacios para lograr un desarrollo de habilidades y conocimientos tanto individual como grupal.
La ayuda del internet ha facilitado este tipo de proyectos pues se cruzan fronteras y se abren múltiples espacios, pero a pesar de esto son contadas las personas que saben usar este tipo de medios.
Abraham Maslow
Abraham Maslow presentó una forma muy sencilla de concebir las necesidades de una persona. La Jerarquía de las Necesidades ordena las necesidades desde los niveles más bajos y más básicos, hasta las de niveles más altos, como lo muestra la figura.
Maslow plantea entonces, dentro de su teoría de la personalidad, el concepto de jerarquía de las necesidades, en la cual las necesidades se encuentran organizadas estructuralmente con distintos grados de poder, de acuerdo a una determinación biológica dada por nuestra constitución genética como organismo de la especia humana. La jerarquía está organizada de tal forma que las necesidades de déficit se encuentren en las partes más bajas, mientras que las necesidades de desarrollo se encuentran en las partes más altas de la jerarquía; de este modo, en el orden dado por la potencia y por su prioridad, encontramos las necesidades de déficit, las cuales serían las necesidades fisiológicas, las necesidades de seguridad , las necesidades de amor y pertenencia, las necesidades de estima; y las necesidades de desarrollo, cuales serían las necesidades de autoactualización (self-actualization) y las necesidades de trascendencia. Dentro de esta estructura, cuando las necesidades de un nivel son satisfechas, no se produce un estado de apatía, sino que el foco de atención pasa a ser ocupado por las necesidades del próximo nivel y que se encuentra en el lugar inmediatamente más alto de la jerarquía, y son estas necesidades las que se busca satisfacer.
La teoría de Maslow plantea que las necesidades inferiores son prioritarias, y por lo tanto, más potente que las necesidades superiores de la jerarquía; "un hombre hambriento no se preocupa por impresionar a sus amigos con su valor y habilidades, sino, más bien, con asegurarse lo suficiente para comer" (DiCaprio,1989,pag.364). Solamente cuando la persona logra satisfacer las necesidades inferiores - aunque lo haga de modo relativo- , entran gradualmente en su conocimiento las necesidades superiores, y con eso la motivación para poder satisfacerlas; a medida que la tendencia positiva toma más importancia, se experimenta un grado mayor de salud psicológica y un movimiento hacia la plena humanización.
Para Maslow, el convertirse plenamente en humano implicaría la aceptación de satisfacción de las necesidades determinadas por nuestra base biológica, lo que permitiría, tras satisfacer las tendencias que nos unen con el resto de la humanidad, descubrir lo idiosincrático, lo que nos distingue del resto de los seres humanos, el descubrir los propios gustos, talentos determinados por nuestra herencia, para concretizarlos - elaborarlos - en base al trabajo esforzado; en palabras de Maslow : "la manera en que somos distintos de las demás personas también se descubre en esta misma búsqueda personal de identidad [en la base instintoide]" (Frick, 1973, pag.34).
Necesidades Fisiológicas.
Se refieren a las necesidades verdaderamente básicas de alimentos, agua, cobijo y sexo. La primera prioridad, en cuanto a la satisfacción de las necesidades, está dada por las necesidades fisiológicas. Estas necesidades estaría asociadas con la supervivencia del organismo dentro de la cual estaría el concepto de homeostasis, el cual se refiere " a los esfuerzos automáticos del cuerpo por mantener un estado normal y constante, del riego sanguíneo" (Maslow, 1954,pag.85), lo que se asociaría con ciertas necesidades, como lo son la de alimentarse y de mantener la temperatura corporal apropiada. No todas las necesidades fisiológicas son homeostáticas pues dentro de estas están; el deseo sexual, el comportamiento maternal, las actividades completas y otras. Una mejor descripción sería agruparlas dentro de la satisfacción del hambre, del sexo y de la sed .
Cuando estas necesidades no so satisfechas por un tiempo largo, la satisfacción de las otras necesidades pierde su importancia, por lo que éstas dejan de existir.
Necesidades de Seguridad y protección.
Describen el afan de la persona por disfrutar de la seguridad o protección. Incluyen una amplia gama de necesidades relacionadas con el mantenimiento de un estado de orden y seguridad. Dentro de estas necesidades se encontrarían las necesidades de; sentirse seguros, la necesidad de tener estabilidad, la necesidad de tener orden, la necesidad de tener protección y la necesidad de dependencia. La necesidades de seguridad muchas veces son expresadas a través del miedo, como lo son: el miedo a lo desconocido, el miedo al caos, el miedo a la ambigüedad y el miedo a la confusión. Las necesidades de seguridad se caracterizan porque las personas sienten el temor a perder el manejo de su vida, de ser vulnerable o débil frente a las circunstancias actuales, nuevas o por venir.
Muchas personas dejan suspendidas muchos deseos como el de libertad por mantener la estabilidad y la seguridad.
Muchas veces las necesidades de seguridad pasan a tomar un papel muy importante cuando no son satisfechas de forma adecuada; "la mayoría de las personas no pueden ir más allá del nivel de funcionamiento de seguridad" (DiCaprio, 1989, pag.365), lo que se ve en las necesidad que tienen muchas personas de prepararse para el futuro y sus circunstancias desconocidas.
Necesidades de pertenencia y amor:
Se concentran en los aspectos sociales donde casi todo el mundo concede valor a las relaciones interpersonales y de interacción social. Dentro de las necesidades de amor y de pertenencia se encuentran muchas necesidades orientadas de manera social; la necesidades de una relación íntima con otra persona, la necesidad de ser aceptado como miembro de un grupo organizado, la necesidad de un ambiente familiar, la necesidad de vivir en un vecindario familiar y la necesidad de participar en una acción de grupo trabajando para el bien común con otros. La existencia de esta necesidad está subordinada a la satisfacción de las necesidades fisiológicas y de seguridad.
Las condiciones de la vida moderna, en la cual el individualismo y la falta de interacción son un patrón de vida, no permiten la expresión de estas necesidades.
Necesidades de valoración (estima).
Incluyen la preocupación de la persona por alcanzar la maestría, la competencia, y el estatus. La necesidad de estima es aquella que se encuentra asociada a la constitución psicológica de las personas. Maslow agrupa estas necesidades en dos clases: las que se refieren al amor propio, al respeto a sí mismo, a la estimación propia y la autovaluación; y las que se refieren a los otros, las necesidades de reputación, condición, éxito social, fama y gloria.
Las necesidades de valoración son generalmente desarrolladas por las personas que poseen una situación económica cómoda, por lo que han podido satisfacer plenamente sus necesidades inferiores. En cuanto a las necesidades de estimación del otro, estas se alcanzan primero que las de estimación propia, pues generalmente la estimación propia depende de la influencia del medio.
Necesidades de realización personal (desarrollo).
Reflejan el deseo de la persona por crecer y desarrollar su potencial al máximo. La satisfacción de las necesidades de carencia es condición necesaria, pero no suficiente, para que el individuo logre la autorrealización. La persona "meramente sana", según Maslow, "gusta [de] la cultura [...], sus metas son benévolas, están llenos de buenos deseos y carecen de malicia,[...]pero falta algo"(Frick, 1973, pag.53). El elemento que podría ser estimulante para lograr el anhelo de autorrealización y el crecimiento de la personalidad sería la crisis y la desintegración de la personalidad, con el posterior acceso a niveles más altos de integración y a motivaciones propias de la autorrealización; de todas maneras, habría personas que podrían llegar al estado de autorrealización de manera gradual sin necesidad de pasar por tremendas conmociones.
Maslow proponía que una necesidade se volvía preponderante cuando cuando era inferior insatisfecha y pasa a convertirse en necesidad primaria o central de la persona. Piense en una madre soltera que acaba de quedar sin trabajo; tal vez le preocupe conseguir alimentos para ella y su familia. En este caso las necesidades preponderantes serían las fisiológicas. En cambio si ha ahorrado o si ha heredado mucho dinero, entonces las preponderantes serían las necesidades de nivel más alto, como las necsidades sociales o de valorización. Según Maslow para motivar una persona es preciso satisfacer su necesidad preponderante, en el caso de la Madre soltera sería efectivo ofrecerle una remuneración económica importante (Gordon, 1997).
Necesidades fuera de la jerarquía
Necesidad de saber y comprender.
Estas necesidades de orden cognoscitivo no tienen un lugar específico dentro de la jerarquía, pero a pesar de ello fueron tratadas por Maslow. Estas necesidades serían derivaciones de las necesidades básicas, expresándose en la forma de deseo de saber las causas de las cosas y de encontrarse pasivo frente al mundo.
Necesidades estéticas.
Las necesidades estéticas están relacionadas con el deseo del orden y de la belleza. Estas necesidades estéticas incluyen: necesidad por el orden, necesidades por la simetría, la necesidad de llenar los espacios en las situaciones mal estructuradas, la necesidad de aliviar la tensión producida por las situaciones inconclusas y la necesidad de estructurar los hechos.
Evaluación de la teoría
Ventajas:
• Maslow establece la primera sistematización de las necesidades humanas, las cuales poseerían una raíz biológica. De este modo, se escapa de realizar un simple catálogo de supuestos instintos que poseería el hombre, intento erróneo que olvida las diferencias existentes entre el mundo animal (donde existirían, supuestamente, tales instintos) y la especie humana.
• Maslow fue uno de los primeros en afirmar que una necesidad satisfecha no es fuente de ; junto a esto, reniega de los modelos homeostáticos de la motivación, sino que postula la existencia de una tendencia positiva al crecimiento, que se expresaría en las distintas necesidades de origen instintoide que surgen sucesivamente tras la satisfacción de necesidades de nivel inferior. Todo esto dio una nueva base a los estudios sobre motivación.
• Los estudios de Maslow se basan en el estudio sobre personas sanas - o actualizadas - y no sobre enfermos, tal como lo hacen Freud o Horney, lo que nos daría una perspectiva más adecuada para comprender como se logra y que significa la "salud mental", más allá de definirla como la "ausencia de enfermedad".
Limitaciones
• Si bien Maslow postula que su modelo es válido para todos los seres humanos, sus estudios los realizó sobre individuos occidentales del siglo XX, por lo que proposiciones serían válidas solamente para la sociedad occidental de nuestro siglo.
• Si bien Maslow subrayó la idea de la preponderancia, investigaciones más recientes han cuestionado su validez. Además, las personas tal vez no tengan cinco necesidades exactamente; el orden puede diferir del propuesto por Maslow o tal vez tengan varias necesidades preponderantes en lugar de sólo una. Es más, esta teoría no se puede generalizar a otras culturas u otros países. El orden de la clasificación de las necesidades también varía en diferentes culturas.
Desventajas.
• Si bien se han obtenido pruebas para algunos aspectos específicos del modelo , no se ha encontrado una forma de estudiar el modelo como un todo; sin embargo, la jerarquía es ampliamente aceptada por su atractivo intuitivo.
El modelo de Maslow no explica de forma clara y consistente ciertas conductas, como son las de autosacrificio en aras de un bien común; aunque este acto se justifique por la presencia de necesidades de trascendencia que superarían las básicas de orden de la supervivencia, parece necesario un ajuste del modelo para lograr asimilar de mejor modo estos hechos.
Artículo creado por Walter Arana Mayorca . Extraido de: http://www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/63/motgest.htm
Maslow plantea entonces, dentro de su teoría de la personalidad, el concepto de jerarquía de las necesidades, en la cual las necesidades se encuentran organizadas estructuralmente con distintos grados de poder, de acuerdo a una determinación biológica dada por nuestra constitución genética como organismo de la especia humana. La jerarquía está organizada de tal forma que las necesidades de déficit se encuentren en las partes más bajas, mientras que las necesidades de desarrollo se encuentran en las partes más altas de la jerarquía; de este modo, en el orden dado por la potencia y por su prioridad, encontramos las necesidades de déficit, las cuales serían las necesidades fisiológicas, las necesidades de seguridad , las necesidades de amor y pertenencia, las necesidades de estima; y las necesidades de desarrollo, cuales serían las necesidades de autoactualización (self-actualization) y las necesidades de trascendencia. Dentro de esta estructura, cuando las necesidades de un nivel son satisfechas, no se produce un estado de apatía, sino que el foco de atención pasa a ser ocupado por las necesidades del próximo nivel y que se encuentra en el lugar inmediatamente más alto de la jerarquía, y son estas necesidades las que se busca satisfacer.
La teoría de Maslow plantea que las necesidades inferiores son prioritarias, y por lo tanto, más potente que las necesidades superiores de la jerarquía; "un hombre hambriento no se preocupa por impresionar a sus amigos con su valor y habilidades, sino, más bien, con asegurarse lo suficiente para comer" (DiCaprio,1989,pag.364). Solamente cuando la persona logra satisfacer las necesidades inferiores - aunque lo haga de modo relativo- , entran gradualmente en su conocimiento las necesidades superiores, y con eso la motivación para poder satisfacerlas; a medida que la tendencia positiva toma más importancia, se experimenta un grado mayor de salud psicológica y un movimiento hacia la plena humanización.
Para Maslow, el convertirse plenamente en humano implicaría la aceptación de satisfacción de las necesidades determinadas por nuestra base biológica, lo que permitiría, tras satisfacer las tendencias que nos unen con el resto de la humanidad, descubrir lo idiosincrático, lo que nos distingue del resto de los seres humanos, el descubrir los propios gustos, talentos determinados por nuestra herencia, para concretizarlos - elaborarlos - en base al trabajo esforzado; en palabras de Maslow : "la manera en que somos distintos de las demás personas también se descubre en esta misma búsqueda personal de identidad [en la base instintoide]" (Frick, 1973, pag.34).
Necesidades Fisiológicas.
Se refieren a las necesidades verdaderamente básicas de alimentos, agua, cobijo y sexo. La primera prioridad, en cuanto a la satisfacción de las necesidades, está dada por las necesidades fisiológicas. Estas necesidades estaría asociadas con la supervivencia del organismo dentro de la cual estaría el concepto de homeostasis, el cual se refiere " a los esfuerzos automáticos del cuerpo por mantener un estado normal y constante, del riego sanguíneo" (Maslow, 1954,pag.85), lo que se asociaría con ciertas necesidades, como lo son la de alimentarse y de mantener la temperatura corporal apropiada. No todas las necesidades fisiológicas son homeostáticas pues dentro de estas están; el deseo sexual, el comportamiento maternal, las actividades completas y otras. Una mejor descripción sería agruparlas dentro de la satisfacción del hambre, del sexo y de la sed .
Cuando estas necesidades no so satisfechas por un tiempo largo, la satisfacción de las otras necesidades pierde su importancia, por lo que éstas dejan de existir.
Necesidades de Seguridad y protección.
Describen el afan de la persona por disfrutar de la seguridad o protección. Incluyen una amplia gama de necesidades relacionadas con el mantenimiento de un estado de orden y seguridad. Dentro de estas necesidades se encontrarían las necesidades de; sentirse seguros, la necesidad de tener estabilidad, la necesidad de tener orden, la necesidad de tener protección y la necesidad de dependencia. La necesidades de seguridad muchas veces son expresadas a través del miedo, como lo son: el miedo a lo desconocido, el miedo al caos, el miedo a la ambigüedad y el miedo a la confusión. Las necesidades de seguridad se caracterizan porque las personas sienten el temor a perder el manejo de su vida, de ser vulnerable o débil frente a las circunstancias actuales, nuevas o por venir.
Muchas personas dejan suspendidas muchos deseos como el de libertad por mantener la estabilidad y la seguridad.
Muchas veces las necesidades de seguridad pasan a tomar un papel muy importante cuando no son satisfechas de forma adecuada; "la mayoría de las personas no pueden ir más allá del nivel de funcionamiento de seguridad" (DiCaprio, 1989, pag.365), lo que se ve en las necesidad que tienen muchas personas de prepararse para el futuro y sus circunstancias desconocidas.
Necesidades de pertenencia y amor:
Se concentran en los aspectos sociales donde casi todo el mundo concede valor a las relaciones interpersonales y de interacción social. Dentro de las necesidades de amor y de pertenencia se encuentran muchas necesidades orientadas de manera social; la necesidades de una relación íntima con otra persona, la necesidad de ser aceptado como miembro de un grupo organizado, la necesidad de un ambiente familiar, la necesidad de vivir en un vecindario familiar y la necesidad de participar en una acción de grupo trabajando para el bien común con otros. La existencia de esta necesidad está subordinada a la satisfacción de las necesidades fisiológicas y de seguridad.
Las condiciones de la vida moderna, en la cual el individualismo y la falta de interacción son un patrón de vida, no permiten la expresión de estas necesidades.
Necesidades de valoración (estima).
Incluyen la preocupación de la persona por alcanzar la maestría, la competencia, y el estatus. La necesidad de estima es aquella que se encuentra asociada a la constitución psicológica de las personas. Maslow agrupa estas necesidades en dos clases: las que se refieren al amor propio, al respeto a sí mismo, a la estimación propia y la autovaluación; y las que se refieren a los otros, las necesidades de reputación, condición, éxito social, fama y gloria.
Las necesidades de valoración son generalmente desarrolladas por las personas que poseen una situación económica cómoda, por lo que han podido satisfacer plenamente sus necesidades inferiores. En cuanto a las necesidades de estimación del otro, estas se alcanzan primero que las de estimación propia, pues generalmente la estimación propia depende de la influencia del medio.
Necesidades de realización personal (desarrollo).
Reflejan el deseo de la persona por crecer y desarrollar su potencial al máximo. La satisfacción de las necesidades de carencia es condición necesaria, pero no suficiente, para que el individuo logre la autorrealización. La persona "meramente sana", según Maslow, "gusta [de] la cultura [...], sus metas son benévolas, están llenos de buenos deseos y carecen de malicia,[...]pero falta algo"(Frick, 1973, pag.53). El elemento que podría ser estimulante para lograr el anhelo de autorrealización y el crecimiento de la personalidad sería la crisis y la desintegración de la personalidad, con el posterior acceso a niveles más altos de integración y a motivaciones propias de la autorrealización; de todas maneras, habría personas que podrían llegar al estado de autorrealización de manera gradual sin necesidad de pasar por tremendas conmociones.
Maslow proponía que una necesidade se volvía preponderante cuando cuando era inferior insatisfecha y pasa a convertirse en necesidad primaria o central de la persona. Piense en una madre soltera que acaba de quedar sin trabajo; tal vez le preocupe conseguir alimentos para ella y su familia. En este caso las necesidades preponderantes serían las fisiológicas. En cambio si ha ahorrado o si ha heredado mucho dinero, entonces las preponderantes serían las necesidades de nivel más alto, como las necsidades sociales o de valorización. Según Maslow para motivar una persona es preciso satisfacer su necesidad preponderante, en el caso de la Madre soltera sería efectivo ofrecerle una remuneración económica importante (Gordon, 1997).
Necesidades fuera de la jerarquía
Necesidad de saber y comprender.
Estas necesidades de orden cognoscitivo no tienen un lugar específico dentro de la jerarquía, pero a pesar de ello fueron tratadas por Maslow. Estas necesidades serían derivaciones de las necesidades básicas, expresándose en la forma de deseo de saber las causas de las cosas y de encontrarse pasivo frente al mundo.
Necesidades estéticas.
Las necesidades estéticas están relacionadas con el deseo del orden y de la belleza. Estas necesidades estéticas incluyen: necesidad por el orden, necesidades por la simetría, la necesidad de llenar los espacios en las situaciones mal estructuradas, la necesidad de aliviar la tensión producida por las situaciones inconclusas y la necesidad de estructurar los hechos.
Evaluación de la teoría
Ventajas:
• Maslow establece la primera sistematización de las necesidades humanas, las cuales poseerían una raíz biológica. De este modo, se escapa de realizar un simple catálogo de supuestos instintos que poseería el hombre, intento erróneo que olvida las diferencias existentes entre el mundo animal (donde existirían, supuestamente, tales instintos) y la especie humana.
• Maslow fue uno de los primeros en afirmar que una necesidad satisfecha no es fuente de ; junto a esto, reniega de los modelos homeostáticos de la motivación, sino que postula la existencia de una tendencia positiva al crecimiento, que se expresaría en las distintas necesidades de origen instintoide que surgen sucesivamente tras la satisfacción de necesidades de nivel inferior. Todo esto dio una nueva base a los estudios sobre motivación.
• Los estudios de Maslow se basan en el estudio sobre personas sanas - o actualizadas - y no sobre enfermos, tal como lo hacen Freud o Horney, lo que nos daría una perspectiva más adecuada para comprender como se logra y que significa la "salud mental", más allá de definirla como la "ausencia de enfermedad".
Limitaciones
• Si bien Maslow postula que su modelo es válido para todos los seres humanos, sus estudios los realizó sobre individuos occidentales del siglo XX, por lo que proposiciones serían válidas solamente para la sociedad occidental de nuestro siglo.
• Si bien Maslow subrayó la idea de la preponderancia, investigaciones más recientes han cuestionado su validez. Además, las personas tal vez no tengan cinco necesidades exactamente; el orden puede diferir del propuesto por Maslow o tal vez tengan varias necesidades preponderantes en lugar de sólo una. Es más, esta teoría no se puede generalizar a otras culturas u otros países. El orden de la clasificación de las necesidades también varía en diferentes culturas.
Desventajas.
• Si bien se han obtenido pruebas para algunos aspectos específicos del modelo , no se ha encontrado una forma de estudiar el modelo como un todo; sin embargo, la jerarquía es ampliamente aceptada por su atractivo intuitivo.
El modelo de Maslow no explica de forma clara y consistente ciertas conductas, como son las de autosacrificio en aras de un bien común; aunque este acto se justifique por la presencia de necesidades de trascendencia que superarían las básicas de orden de la supervivencia, parece necesario un ajuste del modelo para lograr asimilar de mejor modo estos hechos.
Artículo creado por Walter Arana Mayorca . Extraido de: http://www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/63/motgest.htm
modalidades didácticas
León Alamilla Ana Isabel
08/09/10
Modalidades didácticas que se utilicen en la capacitación.
Las técnicas didácticas son el entramado organizado por el docente a través de las cuales pretende cumplir su objetivo. Son mediaciones a final de cuentas.
Los recursos didácticos deben estar orientados a un fin y organizados en función de los criterios de referencia del currículo. El valor pedagógico de los medios (Gimeno, 1981) está íntimamente relacionado con el contexto en que se usan, más que en sus propias cualidades y posibilidades intrínsecas.
En el proceso de Enseñanza - Aprendizaje los medios de enseñanza constituyen un factor clave dentro del proceso didáctico. Ellos favorecen que la comunicación bidireccional que existe entre los protagonistas pueda establecerse de manera más afectiva. En este proceso de comunicación intervienen diversos componentes como son: la información, el mensaje, el canal, el emisor, el receptor, la codificación y descodificación.
Es posible que en departamento de capacitación no se cuente con todos estos materiales, pero se debe entonces indagar en qué otro departamento ya se cuenta con algunos y buscar los mecanismos para efectuar el préstamo. Lo más recomendable es que en el gasto presupuestal del departamento, se incluya un a partida especial para la adquisición de materiales y su control sea exclusivamente del área del entrenamiento.
Los siguientes recursos didácticos y técnicas son utilizadas para la eficacia en el proceso de capacitación y son:
Mobiliario y equipo para aulas y oficinas. Materiales didácticas
Documentos en texto
Pizarrón folletos y revistas
Rotafolio planos y mapas
Proyector manual del instructor
Retroproyector
Proyector de películas
Maquetas o modelos a escala
Circuito cerrado de televisión
Rotafolio
Técnicas didácticas
PHILIPS 66. Pareto
DRAMATIZACIÓN. Histograma
MÉTODO DEL CASO Corrillos
Pinto Villatoro Roberto. Proceso de capacitación. Diana. México 1990. pp. 114.
Tomado el 07/09/10
Modalidades para impartir capacitación
Elaborados el plan y programas de capacitación, el siguiente paso es llevarlos a la práctica; es decir, operar las acciones de capacitación. Para ello se deben prever algunos aspectos antes, durante y después de la realización de los eventos.
1. Seleccionar la modalidad de capacitación más adecuada:
CURSO
• Evento de capacitación formal.
• Desarrolla la adquisición de conocimientos, habilidades y actitudes.
• Puede combinar la teoría y la práctica.
• Su duración depende del tiempo disponible y contenidos, en promedio 20 horas.
• Se emplea cuando se desea involucrar al trabajador en actividades más teóricas.
TALLER
• Evento de capacitación que desarrolla temas vinculados a la práctica.
• Es de corta duración (menor de 12 horas)
SEMINARIO
• Tiene como objetivo la investigación o estudio de temas.
• Los participantes fungen como investigadores.
• Se conforman por grupos de discusión y análisis de temas.
• Su duración es corta (2 a 4 horas diarias aproximadamente).
• Se utiliza para tener un conocimiento más profundo de determinados temas y/o situaciones.
CONFERENCIA
• Su finalidades proporcionar información, datos,. temas, etc.
• El ponente debe ser un experto que explique, ilustre, etc.
• Su duración es relativa, depende de la prolongación de las sesiones.
• Se lleva a cabo principalmente para capacitar a personal de nivel directivo y cuando se dispone de poco tiempo para el desarrollo de un tópico o grupo de ellos.
Plan de capacitación. http://www.rrhh-web.com/capacitacion2.html tomada el 07/09/10
08/09/10
Modalidades didácticas que se utilicen en la capacitación.
Las técnicas didácticas son el entramado organizado por el docente a través de las cuales pretende cumplir su objetivo. Son mediaciones a final de cuentas.
Los recursos didácticos deben estar orientados a un fin y organizados en función de los criterios de referencia del currículo. El valor pedagógico de los medios (Gimeno, 1981) está íntimamente relacionado con el contexto en que se usan, más que en sus propias cualidades y posibilidades intrínsecas.
En el proceso de Enseñanza - Aprendizaje los medios de enseñanza constituyen un factor clave dentro del proceso didáctico. Ellos favorecen que la comunicación bidireccional que existe entre los protagonistas pueda establecerse de manera más afectiva. En este proceso de comunicación intervienen diversos componentes como son: la información, el mensaje, el canal, el emisor, el receptor, la codificación y descodificación.
Es posible que en departamento de capacitación no se cuente con todos estos materiales, pero se debe entonces indagar en qué otro departamento ya se cuenta con algunos y buscar los mecanismos para efectuar el préstamo. Lo más recomendable es que en el gasto presupuestal del departamento, se incluya un a partida especial para la adquisición de materiales y su control sea exclusivamente del área del entrenamiento.
Los siguientes recursos didácticos y técnicas son utilizadas para la eficacia en el proceso de capacitación y son:
Mobiliario y equipo para aulas y oficinas. Materiales didácticas
Documentos en texto
Pizarrón folletos y revistas
Rotafolio planos y mapas
Proyector manual del instructor
Retroproyector
Proyector de películas
Maquetas o modelos a escala
Circuito cerrado de televisión
Rotafolio
Técnicas didácticas
PHILIPS 66. Pareto
DRAMATIZACIÓN. Histograma
MÉTODO DEL CASO Corrillos
Pinto Villatoro Roberto. Proceso de capacitación. Diana. México 1990. pp. 114.
Tomado el 07/09/10
Modalidades para impartir capacitación
Elaborados el plan y programas de capacitación, el siguiente paso es llevarlos a la práctica; es decir, operar las acciones de capacitación. Para ello se deben prever algunos aspectos antes, durante y después de la realización de los eventos.
1. Seleccionar la modalidad de capacitación más adecuada:
CURSO
• Evento de capacitación formal.
• Desarrolla la adquisición de conocimientos, habilidades y actitudes.
• Puede combinar la teoría y la práctica.
• Su duración depende del tiempo disponible y contenidos, en promedio 20 horas.
• Se emplea cuando se desea involucrar al trabajador en actividades más teóricas.
TALLER
• Evento de capacitación que desarrolla temas vinculados a la práctica.
• Es de corta duración (menor de 12 horas)
SEMINARIO
• Tiene como objetivo la investigación o estudio de temas.
• Los participantes fungen como investigadores.
• Se conforman por grupos de discusión y análisis de temas.
• Su duración es corta (2 a 4 horas diarias aproximadamente).
• Se utiliza para tener un conocimiento más profundo de determinados temas y/o situaciones.
CONFERENCIA
• Su finalidades proporcionar información, datos,. temas, etc.
• El ponente debe ser un experto que explique, ilustre, etc.
• Su duración es relativa, depende de la prolongación de las sesiones.
• Se lleva a cabo principalmente para capacitar a personal de nivel directivo y cuando se dispone de poco tiempo para el desarrollo de un tópico o grupo de ellos.
Plan de capacitación. http://www.rrhh-web.com/capacitacion2.html tomada el 07/09/10
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