Técnica de presentación.
El objetivo de la técnica de presentación, aplicada a la Educación Popular es que los y las participantes de un grupo se conozcan entre sí, generando un ambiente de confianza y participación.
CANASTA REVUELTA
Propósito:
Animación, presentación.
Desarrollo:
1. Todos, las y los participantes se forman en círculo con sus respectivas sillas. El coordinador/a queda al centro, de pie.
Se explica a las y los compañeros que estén a la derecha de cada quién que se les llamará “piñas” (u otra fruta), y que quienes están a la izquierda, “naranjas” (u otra).
Además, todos debemos saber el nombre de las o los dos compañeros que están sentados a nuestro lado.
2. En el momento que el coordinador/a señale a cualquier diciéndole ¡Piña!, éste debe responder el nombre del compañero/a que esté a su derecha. Si le dice: ¡Naranja!, debe decir el nombre de quien tiene a su izquierda. Si se equivoca o tarda más de 3 segundos en responder, pasa al centro y el coordinador/a ocupa su puesto.
3. En el momento que se diga ¡Canasta Revuelta!, todos/as deberán cambiar de asiento.
(Quien está al centro deberá aprovechar para ocupar uno y dejar a otro compañero/a al centro.)
Usos y recomendaciones:
Esta técnica debe hacerse rápidamente, para que mantenga el interés, porque cada vez que se diga ¡Canasta Revuelta!, el nombre de las piñas y las naranjas varía.
Esta dinámica se utiliza para reforzar el conocimiento de los nombres de las y los participantes en un curso o taller, pero no es la más adecuada para iniciar una presentación.
Generalmente se aplica al segundo día, luego de haber utilizado el día anterior otra dinámica de presentación.
TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN
Técnica de comunicación.
Se pretende con esta técnica ubicar el papel que juega la comunicación tanto en las relaciones directas entre personas, como en la sociedad.
Nos dan elementos básicos para entrar a discutir y reflexionar sobre la importancia y utilización de la comunicación.
LA PALABRA MÁGICA
Definición:
Consiste en dividir al grupo y lograr que se pongan de acuerdo para hacer una actividad conforme a las indicaciones.
Propósito:
Propiciar que las personas se den cuenta de la importancia que tiene el ser amables para lograr de los demás una participación propositiva.
Desarrollo:
1. Se divide al grupo en dos y a una parte se Ie pide que espere afuera. A las y los de dentro se les da la indicación de que van a hacer todo lo que se les pida si les dicen las palabras mágicas "por favor" y si se los piden con cortesía y amabilidad.
2. AI grupo de afuera se le pide que a como dé lugar, deben lograr que los demás realicen una determinada acción (esa se determina en ese momento).
3. Posteriormente, entre todos analizan lo que pasó y se relaciona con la forma en como se llevan los miembros del grupo y la manera de dirigirse a los demás.
Usos y/o recomendaciones:
Se puede utilizar cuando se presenta alguna dificultad entre las personas de la comunidad o alguna situación que interesa a las y los participantes del grupo.
O también puede ser esta técnica
COMUNICACIÓN MÚLTIPLE
Propósito:
Promover que las personas reflexionen sobre la importancia de la comunicación y de la libre expresión.
Desarrollo:
Se trata de un esfuerzo de concentración que han de realizar tres o cuatro personas ante un auditorio discutiendo sobre un tema de libre elección que conozcan bien sin escuchar a los demás.
El resto del grupo intentará seguir cualquiera de los discursos y ser consciente de las causas que motivan su elección, deberá también estar muy atento a las sensaciones que experimenta ante el espectáculo que presencia y que posteriormente discutirá con sus protagonistas.
Éstos/as, sobre todo, tendrán que verbalizar las sensaciones que vivían cuando aparentemente sostenían una conversación con otras personas, sabiendo en realidad que éstas no los escuchaban.
Usos y/o recomendaciones:
Este ejercicio permite, entre otras cosas, que los participantes exploren los sentimientos y las sensaciones de las personas que tratan de comunicar alguna cosa y que no son escuchadas.
Técnica de análisis general.
Esta técnica tiene como característica común el que nos permiten trabajar muy distintos temas, según el interés específico de quien las use.
JUEGO DE ROLES*
Propósito:
Analizar las diferentes actitudes y reacciones de la gente frente a situaciones o hechos concretos.
Desarrollo:
Al igual que el sociodrama, es una actuación en la que se utilizan gestos, acciones y palabras.
La diferencia está, en que en el juego de roles se representan las actitudes de las personas, las características de sus ocupaciones o profesiones o las formas de pensar de la gente.
Esta técnica se caracteriza por presentar “papeles”, es decir, los comportamientos de las personas en los diferentes hechos o situaciones de la vida.
Ejemplos de roles o papeles:
Papeles de actitudes Papeles de ocupaciones o
Profesiones Papeles de maneras de pensar
• El individualista
• El autoritario
• El oportunista
• El intolerante
• El irresponsable
• El maestro
• El ama de casa
• El obrero
• El funcionario público
• El cacique
• El social-demócrata
• El marxista
• El demócrata-cristiano
Desarrollo:
Seguimos los mismos pasos que hacen para un sociodrama, con la diferencia de que en el Juego de roles los más importantes son los personajes, sus ideas y su comportamiento.
1. Escogemos el tema.
2. Conversamos sobre el tema. (En este paso, si vamos a representar roles o papeles de distintas maneras de pensar, es mejor dividirnos en grupos para preparar bien cada papel, estudiando un poco los argumentos que cada personaje utiliza en la vida real.)
3. Hacemos la historia o argumento, para poder presentarlo con orden. En este caso es importante que queden claras la actitud y la reacción de los personajes. Y así, está listo para presentarlo y hacer la discusión.
Utilización:
Al igual que el sociodrama, podemos utilizar el juego de roles para:
• Empezar a estudiar un tema, haciendo un diagnóstico.
• Profundizar en un aspecto del tema que estamos trabajando.
• Al finalizar el estudio de un tema para representar la conclusión.
Otros usos del Juego de roles:
1. Es una excelente técnica para los debates sobre diferentes maneras de pensar (o sea ideológicos) porque exige defender posiciones a partir de los roles o papeles que representamos, y no sólo de nuestras propias ideas. Por eso, en este caso, es necesario contar con material de estudio para prepararlos (periódicos, documentos, comunicados).
2. También es muy útil para evaluar el papel o rol que tuvo alguna persona ante un hecho pasado y que permita ver claramente cómo actuó ante esta situación.
3. También es útil, cuando un grupo quiere preparar una actividad y quiere saber cómo va a realizarla, cómo nos vamos a comportar, con cuáles actitudes nos vamos a encontrar.
4. También, si deseamos aclarar problemas o situaciones que ocurren al interior del grupo o colectivo. En este caso, los miembros del grupo “juegan” el papel de otro compañero, tal como lo ven en la realidad. Así el grupo se ve representado a sí mismo.
5. Una variante de esta técnica es la INVERSIÓN DE ROLES, que consiste en proponer a dos miembros de un grupo que defienden constantemente posiciones opuestas o que entran en conflicto a menudo, que intercambien sus papeles, es decir, que A haga el papel de B (o sea, que se comporte como B), y que B haga el papel de A. Este ejercicio, al obligar a las o los dos participantes a cambiar de rol para adoptar el del otro, les permite ponerse en su lugar y por tanto, facilita en gran medida la comprensión y la comunicación fluida entre las personas.
Recomendaciones:
La discusión debe centrarse en el comportamiento de los personajes y en los argumentos que utilizaron en su distinto papel.
Es importante la preparación anterior, para conocer bien qué papeles vamos a representar.
Técnica de planificación y organización.
LA COMUNIDAD IDEAL*
Propósito:
Reflexionar sobre la necesidad de una investigación participativa previa y una adecuada interacción con la comunidad para llegar a la planificación educativa u organizativa de la misma.
Identificar los tipos de información necesarios que nos permitan conocer más integralmente la realidad.
Contenidos:
Aquí el termino “ideal” no se refiere a algo perfecto, sino más bien al procedimiento correcto de intervención en una comunidad (investigación-planificación). Sin embargo en el desarrollo de la técnica, lo “ideal” permite la proyección y por lo tanto, la reflexión de las actitudes de las o los promotores en el trabajo popular.
Material:
30 tarjetas del mismo tamaño (10 verdes, 10 azules, 10 amarillas)
Preparación:
Debe escribirse en las tarjetas la siguiente información:
Verdes:
La comunidad está dominada por un terrateniente.
35% son niños y 40% son jóvenes.
No hay servicio de salud en la comunidad.
Hay cinco cantinas.
Al oriente hay tres ojos de agua, pero no hay servicio público.
80% de los adultos son analfabetas.
Se cultiva maíz en la región.
Somos cerca de 10 000 habitantes.
Azules:
Nuestra comunidad es fea.
Tenemos muchos problemas.
Los hombres son muy borrachos.
Somos muy ignorantes.
Somos muy poco participativos.
Hay muchos perezosos que no les gusta trabajar.
Las mujeres no trabajan.
Nuestra comunidad es pequeña.
Amarillas:
Hace 15 años mataron a 30 campesinos por líos de tierras.
Los primeros pobladores fueron indígenas.
Hace cinco años llegó la única maestra que tenemos.
Todos somos católicos.
Celebramos la fiesta de Santo Domingo.
Las mujeres tenemos una pequeña cooperativa de telares.
Desde niños cultivamos la tierra.
Los viejos de la comunidad saben hablar todavía la lengua indígena.
Previamente al desarrollo de la técnica, se debe seleccionar a un pequeño grupo de participantes, sin que el resto se de cuenta, para que jueguen el rol de la comunidad, entre ellos/as se distribuirán las tarjetas anteriormente elaboradas.
Pida a las y los participantes que asuman lo más realistamente posible su papel y sólo den la información que se les entregó, si les es solicitada, si no, procuren irla aportando paulatinamente.
Instrucciones:
En plenario, para iniciar, se pedirá la participación de cinco o siete voluntarios/as, a quienes se les indicará que son un equipo promotor que llega a una determinada comunidad y que de lo que se trata es de planificar esa Comunidad Ideal. Se les debe advertir que toda la información necesaria para dicho trabajo se encuentra ahí misma en la asamblea. Puede dejárseles al alcance un papelógrafo y un marcador.
Resulta conveniente nombrar a uno o dos observadores/as del proceso de la técnica para que posteriormente ayuden a la reflexión.
Desarrollo:
1. Por lo general, el primer grupo de voluntarios, diseña la comunidad sin ningún orden, a veces hasta la dibujan en el papelógrafo a espaldas del grupo.
2. La coordinación deberá participar ingeniosamente, motivando a quienes juegan el rol de la comunidad, a que opinen sobre el trabajo del equipo promotor, o a que exijan su derecho a ser tomados en cuenta.
3. Se dará la oportunidad de pasar a otro equipo de voluntarios si se observa que se inició un proceso de interacción entre las y los promotores y la comunidad imaginarios.
4. El desarrollo de la técnica se va dando a partir de que cada grupo de voluntarios vaya superando los errores de los anteriores equipos; es decir, motive la información que ésta le proporciona.
5. Se pasará a reflexionar el proceso, cuando se juzgue que existe una abierta relación entre el equipo promotor y la comunidad, ambos tratando de encontrar una planificación adecuada a las necesidades reales.
Reflexión:
• Para empezar, debe permitirse la expresión vivencial de las y los participantes; luego tratar de reconstruir las etapas importantes de la técnica, es decir, las distintas acciones realizadas por los diferentes equipos promotores.
• A partir de éste reconocimiento, se debe hacer el paralelo con la realidad en el sentido de revisar qué tanto se dan las actitudes del grupo promotor como los de la comunidad en la práctica real.
• En plenaria, agrupando las tarjetas por su color, se puede hacer referencia a los tipos de información que debemos obtener para adentrarse mejor a la realidad de una comunidad u organización, es decir, para partir efectivamente de la realidad debemos procurar obtener un triple diagnóstico.
VARIANTES:
• Para reflexionar más explícitamente sobre el rol del “agente externo” que llega a una comunidad; en el momento de que pasen los primeros voluntarios, puede leerse un comunicado (previamente elaborado) sobre la organización o institución a la que imaginariamente pertenece dicho grupo promotor, en el que se los conmina a llevar a cabo mejoras en la comunidad a través de una planificación, dadas las posibilidades de recursos con que se cuenta, para desarrollar dicho trabajo y la importancia que tiene para la organización o institución que los envía.
Técnica de sensibilización.
EL LAZARILLO**
Definición:
Consiste en que un/a participante que tiene los ojos vendados realiza el papel de lazarillo y manifiesta sus experiencias al finalizar el ejercicio.
Propósito:
Sensibilizar a las y los participantes sobre la función que cumple una persona que tiene experiencia y conocimientos, que es como guía de otras personas que no tienen esa experiencia y conocimientos.
Tiempo: 15 minutos.
Materiales:
Paliacates o vendas (opcional).
Desarrollo:
1. Se pide a las y los participantes que un número x de voluntarios salga del salón (la mitad). A quienes quedan dentro, se les explica que van a cerrar los ojos y se van a dejar guiar; a las personas que están fuera, se les pide que guíen a los de dentro sin hablar para sacarlos del salón.
2. Al lograr el propósito, que es salir del salón, en grupo comentan cómo se sintieron y cuál fue la actitud del guía para relacionar esto con el papel que las personas mayores o con experiencia, tienen con quienes necesitan de su apoyo.
Usos y/o recomendaciones:
Se puede utilizar para poreflexionar sobre el papel que los docentes, los padres de familia, las autoridades, etc., qué actitud tienen con respecto a su responsabilidad de guiar a sus alumnos, hijos o ciudadanos en diversos temas.
Referencia:
Material didáctico que integró el “Módulo: Técnicas y dinámicas grupales para la Educación de Jóvenes y Adultos” de la Especialidad en Pedagogía para la Formación de Jóvenes y Adultos, impartida por el CREFAL.
miércoles, 1 de diciembre de 2010
Detención de Necesidades, INEA.
Instituto Nacional para la Educación de los Adultos
Coordinación de Zona Tlalnepantla de Baz
DETECCIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN.
Detección de necesidades de capacitación
2010
Figuras operativas “asesores”
Tlalnepantla de Baz
Instituto Nacional para la Educación de los Adultos
Coordinación de Zona Tlalnepantla de Baz
DETECCIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN.
Índice.
1. Introducción.
2. Objetivo.
3. Alcance.
4. Referencias normativas.
5. Metodología.
6. Hallazgos.
7. Alternativa pedagógica.
1. INTRODUCCIÓN
El Instituto Nacional para la Educación de los Adultos, INEA, es un organismo descentralizado de la administración pública federal, con personalidad jurídica y patrimonio propio, el cual proporciona educación para adultos destinada a individuos de quince años o más que no hayan cursado o concluido la educación primaria y secundaria. La misma se presta a través de servicios de alfabetización, educación primaria y secundaria, así como la formación para el trabajo, con las particularidades adecuadas a dicha población.
Esta educación se apoya en la solidaridad social, es decir, requiere del apoyo de población civil, con una vasta visión humanista, interesada en participar de la formación integral de los miembros de la comunidad, a la par de estimularlos a concluir de manera satisfactoria su educación básica, es en esta participación donde encuentra fundamento nuestra investigación respecto a la detección de necesidades de capacitación en figuras operativas, reconocidas técnicamente como figuras solidarias, puesto que sostenemos que es imprescindible que estas figuras cuenten con una formación solida para poder presentarse ante una comunidad dispuesta a estudiar, nuestra hipótesis fundamenta que una figura simbólica del docente, es decir una figura operativa, entre mejor capacitada este, mejores resultados obtendrá, logrando conducir a su grupo de adultos, a la conclusión satisfactoria de sus estudios, además que contara con las herramientas suficientes para desarrollar de una manera factible y con un margen mínimo de error, sus actividades.
2. OBJETIVO
Detectar por medio del diagnostico de necesidades de capacitación las problemáticas más apremiantes que presentan las figuras operativas ya en el campo de acción, con la finalidad de diseñar un curso de inducción para estas figuras, a fin de prevenir situaciones conflictivas en nuevas generaciones de formadores de adultos, proporcionándoles herramientas metodológicas propias de su acción pedagógica.
3. ALCANCE.
Las áreas y figuras involucradas en este procedimiento son:
Coordinador de zona (dirección general)
Los técnicos docentes (figuras administrativas y operativas)
El departamento de servicios educativos. (figuras administrativas )
Asesores (Figuras operativas).
4. REFERENCIAS NORMATIVAS.
Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos.
Ley General de Educación.
Reglamento interior del INEA.
5. METODOLOGÍA
1. Sondeo, primer acercamiento a la organización.
2. Aplicación de entrevistas dirigidas a sujeto-puesto. El objetivo es conocer la calidad de trabajo, haciendo la comparación de actividades, objetivos, perfil del puesto, con los operadores técnicos del INEA.
3. En el paso anterior se determino lo que debe ser y aquí se determina el es y se hace. Con el apoyo de un cuestionario que se aplicará en colectivo o individual, enfocado al conocimiento de necesidades de capacitación en los empleados a partir de la información sobre datos personales, educativa, social, actitudes y desarrollo de habilidades.
4. Se hace la síntesis de las desviaciones de lo ideal y de lo real. Se determinan cuales son las necesidades de los trabajadores y cuáles de la organización.
5. Se finaliza con el comunicado a la dirección del departamento de cuáles y cuántos son los cursos que más requiere el personal para la mejora del desempeño como figuras operativas.
6. HALLAZGOS
A través de la observación profunda y de la colaboración en centros de formación comunitaria logramos elaborar un DNC, el cual arrojo como resultado las siguientes problemáticas que se presentan de manera constante en el área de operación.
1. La falta de remuneración económica hacia las figuras operativas provoca demasiada rotación de personal.
2. Se gestan relaciones interpersonales deficientes que provocan en el personal, mala comunicación.
3. Se observan comportamientos y actitudes frívolas e indiferentes a las necesidades de los usuarios.
4. Las figuras operativas muestran inseguridad al momento de expresarse frente a grupo, lo cual demuestra la carencia de herramientas pedagógicas.
5. Las figuras operativas no cuentan con el apoyo de la coordinación de zona y de los técnicos docentes respecto a materiales, recursos administrativos, he inmuebles.
6. La mayoría de las figuras muestran falta de compromiso para con su labor, los usuarios y el instituto.
7. Se observa el desinterés, la mala estructuración de objetivos y la falta de control sobre el grupo.
8. La falta de presupuesto a los técnicos docentes para su movilidad en las comunidades, ha provocado entre otras cosas la desmotivación, cansancio, fastidio y apatía por parte de los asesores, pues no cuentan con la información y orientación oportuna por parte de estos, ya que sus visitas a los centros son irregulares.
9. La escasa escolaridad de las figuras operativas no favorece la formación de los usuarios, pues no están capacitadas para resolver las problemáticas y dudas de estos.
10. Los espacios tan precarios en los que se ven forzados a impartir las sesiones, no favorecen la pertenencia a un equipo de trabajo.
11. Las figuras operativas no son valoradas, más bien son vistas como un medio para la obtención de certificados.
12. La escasa capacitación que se les da, no les brinda las herramientas necesarias para estar frente a grupo y mucho menos para realizar de manera satisfactoria su labor.
13. El nulo reconocimiento como maestros formales, los hace tomar su labor a la ligera.
14. Los materiales que los asesores solicitan para trabajar con los usuarios demoran demasiado, lo cual provoca la deserción de algunos educandos.
15. La falta de claridad en los procesos de inscripción e incorporación de usuarios, provoca que los procesos de inserción al instituto sea lento y fastidioso tanto para alumnos como para las figuras que participan en el mismo.
16. Los asesores solo conocen sus obligaciones, sin embargo no tienen claridad de sus derechos, pues algunos de ellos son llevados con engaños para incorporase como asesores.
17. No tienen motivación alguna que los impulse a continuar dentro del instituto, y si lo hacen, es solo por compromiso con la gente.
18. No hay un plan específico de capacitación que los integre y los haga sentir parte de la organización.
19. Son un sector que gana poco y trabaja jornadas largas.
7. ALTERNATIVA PEDAGOGICA.
Al detectar las problemáticas más apremiantes por medio del Diagnostico de Necesidades, hemos decidido apostar a la capacitación como alternativa para subsanar las deficiencias del personal operativo, propiciando en ellos un “proceso de adquisición, desarrollo, actualización y perfeccionamiento de conocimientos, habilidades y actitudes para desempeñarse en una ocupación o puesto de trabajo, que contribuya a mejorar sus aptitudes, su productividad y calidad de vida” STPS.
Por lo que a la par de propiciar en ellos este proceso, nos hemos dado a la tarea de crear una alternativa pedagógica, ella consta en la elaboración minuciosa de un “CURSO DE INDUCCIÓN PARA FIGURAS OPERATIVAS” que tiene como finalidad precisar la integración de conocimientos, respeto, tolerancia, comunicación, trabajo en equipo, experiencia, práctica, formulación de metas, organización-planeación y seguridad (valores explícitos en nuestras técnicas). Esto enfocado a las problemáticas y necesidades detectadas en los espacios abiertos de educación básica, las cuales serán trabajadas y atendidas en nuestro curso.
Coordinación de Zona Tlalnepantla de Baz
DETECCIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN.
Detección de necesidades de capacitación
2010
Figuras operativas “asesores”
Tlalnepantla de Baz
Instituto Nacional para la Educación de los Adultos
Coordinación de Zona Tlalnepantla de Baz
DETECCIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN.
Índice.
1. Introducción.
2. Objetivo.
3. Alcance.
4. Referencias normativas.
5. Metodología.
6. Hallazgos.
7. Alternativa pedagógica.
1. INTRODUCCIÓN
El Instituto Nacional para la Educación de los Adultos, INEA, es un organismo descentralizado de la administración pública federal, con personalidad jurídica y patrimonio propio, el cual proporciona educación para adultos destinada a individuos de quince años o más que no hayan cursado o concluido la educación primaria y secundaria. La misma se presta a través de servicios de alfabetización, educación primaria y secundaria, así como la formación para el trabajo, con las particularidades adecuadas a dicha población.
Esta educación se apoya en la solidaridad social, es decir, requiere del apoyo de población civil, con una vasta visión humanista, interesada en participar de la formación integral de los miembros de la comunidad, a la par de estimularlos a concluir de manera satisfactoria su educación básica, es en esta participación donde encuentra fundamento nuestra investigación respecto a la detección de necesidades de capacitación en figuras operativas, reconocidas técnicamente como figuras solidarias, puesto que sostenemos que es imprescindible que estas figuras cuenten con una formación solida para poder presentarse ante una comunidad dispuesta a estudiar, nuestra hipótesis fundamenta que una figura simbólica del docente, es decir una figura operativa, entre mejor capacitada este, mejores resultados obtendrá, logrando conducir a su grupo de adultos, a la conclusión satisfactoria de sus estudios, además que contara con las herramientas suficientes para desarrollar de una manera factible y con un margen mínimo de error, sus actividades.
2. OBJETIVO
Detectar por medio del diagnostico de necesidades de capacitación las problemáticas más apremiantes que presentan las figuras operativas ya en el campo de acción, con la finalidad de diseñar un curso de inducción para estas figuras, a fin de prevenir situaciones conflictivas en nuevas generaciones de formadores de adultos, proporcionándoles herramientas metodológicas propias de su acción pedagógica.
3. ALCANCE.
Las áreas y figuras involucradas en este procedimiento son:
Coordinador de zona (dirección general)
Los técnicos docentes (figuras administrativas y operativas)
El departamento de servicios educativos. (figuras administrativas )
Asesores (Figuras operativas).
4. REFERENCIAS NORMATIVAS.
Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos.
Ley General de Educación.
Reglamento interior del INEA.
5. METODOLOGÍA
1. Sondeo, primer acercamiento a la organización.
2. Aplicación de entrevistas dirigidas a sujeto-puesto. El objetivo es conocer la calidad de trabajo, haciendo la comparación de actividades, objetivos, perfil del puesto, con los operadores técnicos del INEA.
3. En el paso anterior se determino lo que debe ser y aquí se determina el es y se hace. Con el apoyo de un cuestionario que se aplicará en colectivo o individual, enfocado al conocimiento de necesidades de capacitación en los empleados a partir de la información sobre datos personales, educativa, social, actitudes y desarrollo de habilidades.
4. Se hace la síntesis de las desviaciones de lo ideal y de lo real. Se determinan cuales son las necesidades de los trabajadores y cuáles de la organización.
5. Se finaliza con el comunicado a la dirección del departamento de cuáles y cuántos son los cursos que más requiere el personal para la mejora del desempeño como figuras operativas.
6. HALLAZGOS
A través de la observación profunda y de la colaboración en centros de formación comunitaria logramos elaborar un DNC, el cual arrojo como resultado las siguientes problemáticas que se presentan de manera constante en el área de operación.
1. La falta de remuneración económica hacia las figuras operativas provoca demasiada rotación de personal.
2. Se gestan relaciones interpersonales deficientes que provocan en el personal, mala comunicación.
3. Se observan comportamientos y actitudes frívolas e indiferentes a las necesidades de los usuarios.
4. Las figuras operativas muestran inseguridad al momento de expresarse frente a grupo, lo cual demuestra la carencia de herramientas pedagógicas.
5. Las figuras operativas no cuentan con el apoyo de la coordinación de zona y de los técnicos docentes respecto a materiales, recursos administrativos, he inmuebles.
6. La mayoría de las figuras muestran falta de compromiso para con su labor, los usuarios y el instituto.
7. Se observa el desinterés, la mala estructuración de objetivos y la falta de control sobre el grupo.
8. La falta de presupuesto a los técnicos docentes para su movilidad en las comunidades, ha provocado entre otras cosas la desmotivación, cansancio, fastidio y apatía por parte de los asesores, pues no cuentan con la información y orientación oportuna por parte de estos, ya que sus visitas a los centros son irregulares.
9. La escasa escolaridad de las figuras operativas no favorece la formación de los usuarios, pues no están capacitadas para resolver las problemáticas y dudas de estos.
10. Los espacios tan precarios en los que se ven forzados a impartir las sesiones, no favorecen la pertenencia a un equipo de trabajo.
11. Las figuras operativas no son valoradas, más bien son vistas como un medio para la obtención de certificados.
12. La escasa capacitación que se les da, no les brinda las herramientas necesarias para estar frente a grupo y mucho menos para realizar de manera satisfactoria su labor.
13. El nulo reconocimiento como maestros formales, los hace tomar su labor a la ligera.
14. Los materiales que los asesores solicitan para trabajar con los usuarios demoran demasiado, lo cual provoca la deserción de algunos educandos.
15. La falta de claridad en los procesos de inscripción e incorporación de usuarios, provoca que los procesos de inserción al instituto sea lento y fastidioso tanto para alumnos como para las figuras que participan en el mismo.
16. Los asesores solo conocen sus obligaciones, sin embargo no tienen claridad de sus derechos, pues algunos de ellos son llevados con engaños para incorporase como asesores.
17. No tienen motivación alguna que los impulse a continuar dentro del instituto, y si lo hacen, es solo por compromiso con la gente.
18. No hay un plan específico de capacitación que los integre y los haga sentir parte de la organización.
19. Son un sector que gana poco y trabaja jornadas largas.
7. ALTERNATIVA PEDAGOGICA.
Al detectar las problemáticas más apremiantes por medio del Diagnostico de Necesidades, hemos decidido apostar a la capacitación como alternativa para subsanar las deficiencias del personal operativo, propiciando en ellos un “proceso de adquisición, desarrollo, actualización y perfeccionamiento de conocimientos, habilidades y actitudes para desempeñarse en una ocupación o puesto de trabajo, que contribuya a mejorar sus aptitudes, su productividad y calidad de vida” STPS.
Por lo que a la par de propiciar en ellos este proceso, nos hemos dado a la tarea de crear una alternativa pedagógica, ella consta en la elaboración minuciosa de un “CURSO DE INDUCCIÓN PARA FIGURAS OPERATIVAS” que tiene como finalidad precisar la integración de conocimientos, respeto, tolerancia, comunicación, trabajo en equipo, experiencia, práctica, formulación de metas, organización-planeación y seguridad (valores explícitos en nuestras técnicas). Esto enfocado a las problemáticas y necesidades detectadas en los espacios abiertos de educación básica, las cuales serán trabajadas y atendidas en nuestro curso.
sábado, 27 de noviembre de 2010
5 UNIDAD
Ana Isabel León Alamilla
V. Desarrollo de Personal
5.1. Diferencias y coincidencias entre los conceptos de adiestramiento, desarrollo y capacitación
5.2. Capacitación Directa e Indirecta
5.2.1. Concepto de capacitación
5.3.-Etapas de un programa de capacitación
5.3.1. Elaboración de Manuales de capacitación
El desarrollo comprende íntegramente la formación de la personalidad del hombre, principia en el análisis del temperamento del individuo, la formación de una serie de hábitos, la educación de la voluntad y el cultivo de la inteligencia. El entrenamiento significa educar en algo, con un campo de acción limitado, mediante la instrucción, el ejercicio y la disciplina.
En el adiestramiento se trata de dar ya no los conocimientos teóricos, sino la práctica que es indispensable para que estos sean útiles. Como medios principales suelen emplearse: rotación planeada, estudios de casos y encomienda especial de problemas.
La capacitación es la adquisición de los conocimientos es una instrucción especializada. Sus fines son explicar los hechos y procedimientos; entresacar principios generales, crear actitudes analíticas y capacidad de hacerse preguntas a sí mismo, inducir cambios en el comportamiento, oportunidad de catarsis emocional etc.
La capacitación directa puede ser en lugares cerrados o abiertos previniendo lo recursos necesarios para su realización eficazmente.
La capacitación indirecta puede ser atreves de elementos didácticas, que apoyen al aprendizaje, por medio de la tecnología.
La capacitación es la adquisición de conocimientos principalmente de carácter técnico - científico, estos pueden adquirirse en la escuela o en la misma práctica. La capacitación es una instrucción especializada.
Bibliografía:
Mercado Salvador H. Administración Aplicada. Teoría y Práctica. Edición, LIMUSA. México, 2001. Pp. 445- 510
V. Desarrollo de Personal
5.1. Diferencias y coincidencias entre los conceptos de adiestramiento, desarrollo y capacitación
5.2. Capacitación Directa e Indirecta
5.2.1. Concepto de capacitación
5.3.-Etapas de un programa de capacitación
5.3.1. Elaboración de Manuales de capacitación
El desarrollo comprende íntegramente la formación de la personalidad del hombre, principia en el análisis del temperamento del individuo, la formación de una serie de hábitos, la educación de la voluntad y el cultivo de la inteligencia. El entrenamiento significa educar en algo, con un campo de acción limitado, mediante la instrucción, el ejercicio y la disciplina.
En el adiestramiento se trata de dar ya no los conocimientos teóricos, sino la práctica que es indispensable para que estos sean útiles. Como medios principales suelen emplearse: rotación planeada, estudios de casos y encomienda especial de problemas.
La capacitación es la adquisición de los conocimientos es una instrucción especializada. Sus fines son explicar los hechos y procedimientos; entresacar principios generales, crear actitudes analíticas y capacidad de hacerse preguntas a sí mismo, inducir cambios en el comportamiento, oportunidad de catarsis emocional etc.
La capacitación directa puede ser en lugares cerrados o abiertos previniendo lo recursos necesarios para su realización eficazmente.
La capacitación indirecta puede ser atreves de elementos didácticas, que apoyen al aprendizaje, por medio de la tecnología.
La capacitación es la adquisición de conocimientos principalmente de carácter técnico - científico, estos pueden adquirirse en la escuela o en la misma práctica. La capacitación es una instrucción especializada.
Bibliografía:
Mercado Salvador H. Administración Aplicada. Teoría y Práctica. Edición, LIMUSA. México, 2001. Pp. 445- 510
4 UNIDAD
ANA ISABEL LEÓN
Integración de recursos humanos en la organización
4.1. Funciones del Departamento de Recursos Humanos
4.2. Reclutamiento
4.3. Proceso de selección de personal
4.4. Pruebas Psicológicas y de trabajo
4.5. Selección y desarrollo de recursos humanos para la capacitación
4.6. Evaluación de recursos humanos
4.7. Plan de vida y carrera
El reclutamiento consiste en proveernos una cantidad suficiente de solicitantes durante el trascurso del año. El reclutamiento nos brinda la oportunidad de buscar prospectos para la empresa y tiene por objeto hacer de personas extrañas a la misma, candidatos a ocupar un puesto en ella.
Las fuentes de reclutamiento son aquellas a las cuales nos dirigimos o de donde provienen los solicitantes a ocupar un puesto dentro de la organización.
Las fuentes pueden ser internas:
Provienen del personal mismo.
Archivo de personas que han solicitado trabajo en la empresa.
Familiares o amigos del empleado que ya a trabajo en la organización.
Externas:
• Agencias de empleo.
• Escuelas, universidades, tecnológicos.
• Bolsas de trabajo.
• Sindicatos.
• La puerta de la calle.
• Otras empresas.
El objetivo principal de la elección es escoger a los individuaos que están mejor calificados para el empleo, y colocarlos en los puestos que se adaptan mejor. En la elección de personal para supervención, la decisión final generalmente es tomada por el gerente del departamento.
Medios técnicos de selección:
• La hoja de solicitud. Suele servir como base, para encabezar todo el expediente del personal que vaya a ocuparse a ser contratado.
• La entrevista previa. Completa y aclara los datos de la hoja de solicitud. Se debe tomar en cuenta la preparación del que ha de conducirla, tener formulado un cuadro de preguntas y observaciones, lograr un ambiente de confianza y amistad que facilite la respuesta y tomar datos escritos inmediatamente.
• Las pruebas psicológicas. Tienen por objeto tratar de estandarizar o igualar las condiciones en la que han de desarrollarse los solicitantes. La clasificación más conocida de las pruebas psicológicas es la que las divide en pruebas de aptitud, de capacidad y de temperamento-personalidad.
• Las pruebas requieren tres cosas: estar estandarizadas, es decir que estadísticamente se haya determinado cuales son los mínimos y máximos que se deben de exigir; que se determine su confiabilidad, esto es que midan igual para individuos iguales; que se establezca su validez.
• Investigación socioeconómica. Esta tiene por objeto comprobar los antecedentes de trabajo, escolar4es, penales y aun sociales.
• Examen médico. Suele dejarse hasta el fine del proceso, ya que es costoso. Suele comprender el examen físico, la historia clínica de los solicitantes, las pruebas de laboratorio, etc.
Las etapas del proceso de selección son:
1. Previsión de personal
El proceso de selección se inicia cuando el departamento de personal u otro departamento solicitan personal adicional o de reemplazo.
2. El reclutamiento.
Se trata de suministrar personal para la selección, incluyendo las diferentes fuentes de reclutamiento.
3. Recepción.
Abarca desde el recibimiento de solicitudes de empleo hasta el término de la evaluación del candidato sujeto a la entrevista previa.
4. Currículum vitae.
Es la historia de nuestra trayectoria social, los datos son proporcionados de una forma mas concentrada haciendo énfasis en las actividades profesionales.
5. Estudio de solicitudes.
6. Preparación de la entrevista.
Consiste en sacar conclusiones sobre el análisis de la solicitud.
7. Contacto-recepción.
Conste en hacer saber al candidato cuando y a qué hora tiene que presentarse en la empresa para ser entrevistado.
8. Entrevista formal.
Es la manera de profundizar en los aspectos que a la empresa le interesa conocer. Habiendo analizado la entrevista previa, se pueden determinar los puntos primordiales sobre lo que podrá versar la entrevista formal.
Dichos puntos son:
• Experiencia en el trabajo
• Antecedentes familiares
• Actitudes
• Salud y condición física
• Iniciativa
• Equilibrio económico
• Participación
• Estabilidad
• Personalidad
• Conocimientos de las áreas de trabajo
• Estado militar
• Integridad
• Proyección
Bibliografía:
Mercado Salvador H. Administración Aplicada. Teoría y Práctica. Edición, LIMUSA. México, 2001. Pp. 379-429.
Integración de recursos humanos en la organización
4.1. Funciones del Departamento de Recursos Humanos
4.2. Reclutamiento
4.3. Proceso de selección de personal
4.4. Pruebas Psicológicas y de trabajo
4.5. Selección y desarrollo de recursos humanos para la capacitación
4.6. Evaluación de recursos humanos
4.7. Plan de vida y carrera
El reclutamiento consiste en proveernos una cantidad suficiente de solicitantes durante el trascurso del año. El reclutamiento nos brinda la oportunidad de buscar prospectos para la empresa y tiene por objeto hacer de personas extrañas a la misma, candidatos a ocupar un puesto en ella.
Las fuentes de reclutamiento son aquellas a las cuales nos dirigimos o de donde provienen los solicitantes a ocupar un puesto dentro de la organización.
Las fuentes pueden ser internas:
Provienen del personal mismo.
Archivo de personas que han solicitado trabajo en la empresa.
Familiares o amigos del empleado que ya a trabajo en la organización.
Externas:
• Agencias de empleo.
• Escuelas, universidades, tecnológicos.
• Bolsas de trabajo.
• Sindicatos.
• La puerta de la calle.
• Otras empresas.
El objetivo principal de la elección es escoger a los individuaos que están mejor calificados para el empleo, y colocarlos en los puestos que se adaptan mejor. En la elección de personal para supervención, la decisión final generalmente es tomada por el gerente del departamento.
Medios técnicos de selección:
• La hoja de solicitud. Suele servir como base, para encabezar todo el expediente del personal que vaya a ocuparse a ser contratado.
• La entrevista previa. Completa y aclara los datos de la hoja de solicitud. Se debe tomar en cuenta la preparación del que ha de conducirla, tener formulado un cuadro de preguntas y observaciones, lograr un ambiente de confianza y amistad que facilite la respuesta y tomar datos escritos inmediatamente.
• Las pruebas psicológicas. Tienen por objeto tratar de estandarizar o igualar las condiciones en la que han de desarrollarse los solicitantes. La clasificación más conocida de las pruebas psicológicas es la que las divide en pruebas de aptitud, de capacidad y de temperamento-personalidad.
• Las pruebas requieren tres cosas: estar estandarizadas, es decir que estadísticamente se haya determinado cuales son los mínimos y máximos que se deben de exigir; que se determine su confiabilidad, esto es que midan igual para individuos iguales; que se establezca su validez.
• Investigación socioeconómica. Esta tiene por objeto comprobar los antecedentes de trabajo, escolar4es, penales y aun sociales.
• Examen médico. Suele dejarse hasta el fine del proceso, ya que es costoso. Suele comprender el examen físico, la historia clínica de los solicitantes, las pruebas de laboratorio, etc.
Las etapas del proceso de selección son:
1. Previsión de personal
El proceso de selección se inicia cuando el departamento de personal u otro departamento solicitan personal adicional o de reemplazo.
2. El reclutamiento.
Se trata de suministrar personal para la selección, incluyendo las diferentes fuentes de reclutamiento.
3. Recepción.
Abarca desde el recibimiento de solicitudes de empleo hasta el término de la evaluación del candidato sujeto a la entrevista previa.
4. Currículum vitae.
Es la historia de nuestra trayectoria social, los datos son proporcionados de una forma mas concentrada haciendo énfasis en las actividades profesionales.
5. Estudio de solicitudes.
6. Preparación de la entrevista.
Consiste en sacar conclusiones sobre el análisis de la solicitud.
7. Contacto-recepción.
Conste en hacer saber al candidato cuando y a qué hora tiene que presentarse en la empresa para ser entrevistado.
8. Entrevista formal.
Es la manera de profundizar en los aspectos que a la empresa le interesa conocer. Habiendo analizado la entrevista previa, se pueden determinar los puntos primordiales sobre lo que podrá versar la entrevista formal.
Dichos puntos son:
• Experiencia en el trabajo
• Antecedentes familiares
• Actitudes
• Salud y condición física
• Iniciativa
• Equilibrio económico
• Participación
• Estabilidad
• Personalidad
• Conocimientos de las áreas de trabajo
• Estado militar
• Integridad
• Proyección
Bibliografía:
Mercado Salvador H. Administración Aplicada. Teoría y Práctica. Edición, LIMUSA. México, 2001. Pp. 379-429.
viernes, 12 de noviembre de 2010
proyectos colaborativos
Los proyectos colaborativos en línea y presenciales son u herramienta muy
buena para poder cumplir objetivos, puesto que todos los integrantes tienen
que adquirir el compromiso para realizar el trabajo; además permite que se
logre un ambiente de apoyo pues ninguno de los integrantes tienen que
sobresalir para tomarlo como parte del grupo, sino más bien que todos
cooperen entre sí para cumplir el fin que tienen en común.
Los proyectos colaborativos buscan el aprendizaje de cada uno de los integrantes, pero también que el grupo aprenda de cada uno de los integrantes, pues las ideas, pensamientos y características que cada uno tiene integran y retroalimentan la conformación de un grupo.
La característica principal de los proyectos colaborativos es el modelo de aprendizaje basado en el constructivismo, en el cual pone énfasis en el carácter social de la educación, tiene un sistema en el cual el trabajo puede realizarse en cualquier momento en cualquier
lugar, las barreras de territorio y cultura no aplican normalmente en el trabajo colaborativo. Este modelo requiere el compromiso y responsabilidad de cada uno de los que participan en el proyecto, enfatizando que el momento de aprendizaje no se da en el producto o
servicio terminado sino en el proceso que se lleva a cabo en todo momento.
Otra característica importante son las herramientas que se utilizan, teniendo a la mano infinidad de herramientas que pasan de las clásicas como el office a todas las que tenemos a disposición en línea adaptándose a nuestros propios horarios y posibilidades. Habría que hacer énfasis en derrotar la brecha digital que se interpone en la implementación total y eficiente del modelo.
Una de las características principales de los proyectos colaborativos es que cada uno de los integrantes debe de realizar individualmente su trabajo o investigación y posteriormente revisar o comentar con los demás participantes de equipos. Este tipo de trabajo no puede realizarse sólo, cada integrante debe asumir su responsabilidad y compromiso Así mismo busca propiciar espacios para lograr un desarrollo de habilidades y conocimientos tanto individual como grupal.
La ayuda del internet ha facilitado este tipo de proyectos pues se cruzan fronteras y se abren múltiples espacios, pero a pesar de esto son contadas las personas que saben usar este tipo de medios.
buena para poder cumplir objetivos, puesto que todos los integrantes tienen
que adquirir el compromiso para realizar el trabajo; además permite que se
logre un ambiente de apoyo pues ninguno de los integrantes tienen que
sobresalir para tomarlo como parte del grupo, sino más bien que todos
cooperen entre sí para cumplir el fin que tienen en común.
Los proyectos colaborativos buscan el aprendizaje de cada uno de los integrantes, pero también que el grupo aprenda de cada uno de los integrantes, pues las ideas, pensamientos y características que cada uno tiene integran y retroalimentan la conformación de un grupo.
La característica principal de los proyectos colaborativos es el modelo de aprendizaje basado en el constructivismo, en el cual pone énfasis en el carácter social de la educación, tiene un sistema en el cual el trabajo puede realizarse en cualquier momento en cualquier
lugar, las barreras de territorio y cultura no aplican normalmente en el trabajo colaborativo. Este modelo requiere el compromiso y responsabilidad de cada uno de los que participan en el proyecto, enfatizando que el momento de aprendizaje no se da en el producto o
servicio terminado sino en el proceso que se lleva a cabo en todo momento.
Otra característica importante son las herramientas que se utilizan, teniendo a la mano infinidad de herramientas que pasan de las clásicas como el office a todas las que tenemos a disposición en línea adaptándose a nuestros propios horarios y posibilidades. Habría que hacer énfasis en derrotar la brecha digital que se interpone en la implementación total y eficiente del modelo.
Una de las características principales de los proyectos colaborativos es que cada uno de los integrantes debe de realizar individualmente su trabajo o investigación y posteriormente revisar o comentar con los demás participantes de equipos. Este tipo de trabajo no puede realizarse sólo, cada integrante debe asumir su responsabilidad y compromiso Así mismo busca propiciar espacios para lograr un desarrollo de habilidades y conocimientos tanto individual como grupal.
La ayuda del internet ha facilitado este tipo de proyectos pues se cruzan fronteras y se abren múltiples espacios, pero a pesar de esto son contadas las personas que saben usar este tipo de medios.
Abraham Maslow
Abraham Maslow presentó una forma muy sencilla de concebir las necesidades de una persona. La Jerarquía de las Necesidades ordena las necesidades desde los niveles más bajos y más básicos, hasta las de niveles más altos, como lo muestra la figura.
Maslow plantea entonces, dentro de su teoría de la personalidad, el concepto de jerarquía de las necesidades, en la cual las necesidades se encuentran organizadas estructuralmente con distintos grados de poder, de acuerdo a una determinación biológica dada por nuestra constitución genética como organismo de la especia humana. La jerarquía está organizada de tal forma que las necesidades de déficit se encuentren en las partes más bajas, mientras que las necesidades de desarrollo se encuentran en las partes más altas de la jerarquía; de este modo, en el orden dado por la potencia y por su prioridad, encontramos las necesidades de déficit, las cuales serían las necesidades fisiológicas, las necesidades de seguridad , las necesidades de amor y pertenencia, las necesidades de estima; y las necesidades de desarrollo, cuales serían las necesidades de autoactualización (self-actualization) y las necesidades de trascendencia. Dentro de esta estructura, cuando las necesidades de un nivel son satisfechas, no se produce un estado de apatía, sino que el foco de atención pasa a ser ocupado por las necesidades del próximo nivel y que se encuentra en el lugar inmediatamente más alto de la jerarquía, y son estas necesidades las que se busca satisfacer.
La teoría de Maslow plantea que las necesidades inferiores son prioritarias, y por lo tanto, más potente que las necesidades superiores de la jerarquía; "un hombre hambriento no se preocupa por impresionar a sus amigos con su valor y habilidades, sino, más bien, con asegurarse lo suficiente para comer" (DiCaprio,1989,pag.364). Solamente cuando la persona logra satisfacer las necesidades inferiores - aunque lo haga de modo relativo- , entran gradualmente en su conocimiento las necesidades superiores, y con eso la motivación para poder satisfacerlas; a medida que la tendencia positiva toma más importancia, se experimenta un grado mayor de salud psicológica y un movimiento hacia la plena humanización.
Para Maslow, el convertirse plenamente en humano implicaría la aceptación de satisfacción de las necesidades determinadas por nuestra base biológica, lo que permitiría, tras satisfacer las tendencias que nos unen con el resto de la humanidad, descubrir lo idiosincrático, lo que nos distingue del resto de los seres humanos, el descubrir los propios gustos, talentos determinados por nuestra herencia, para concretizarlos - elaborarlos - en base al trabajo esforzado; en palabras de Maslow : "la manera en que somos distintos de las demás personas también se descubre en esta misma búsqueda personal de identidad [en la base instintoide]" (Frick, 1973, pag.34).
Necesidades Fisiológicas.
Se refieren a las necesidades verdaderamente básicas de alimentos, agua, cobijo y sexo. La primera prioridad, en cuanto a la satisfacción de las necesidades, está dada por las necesidades fisiológicas. Estas necesidades estaría asociadas con la supervivencia del organismo dentro de la cual estaría el concepto de homeostasis, el cual se refiere " a los esfuerzos automáticos del cuerpo por mantener un estado normal y constante, del riego sanguíneo" (Maslow, 1954,pag.85), lo que se asociaría con ciertas necesidades, como lo son la de alimentarse y de mantener la temperatura corporal apropiada. No todas las necesidades fisiológicas son homeostáticas pues dentro de estas están; el deseo sexual, el comportamiento maternal, las actividades completas y otras. Una mejor descripción sería agruparlas dentro de la satisfacción del hambre, del sexo y de la sed .
Cuando estas necesidades no so satisfechas por un tiempo largo, la satisfacción de las otras necesidades pierde su importancia, por lo que éstas dejan de existir.
Necesidades de Seguridad y protección.
Describen el afan de la persona por disfrutar de la seguridad o protección. Incluyen una amplia gama de necesidades relacionadas con el mantenimiento de un estado de orden y seguridad. Dentro de estas necesidades se encontrarían las necesidades de; sentirse seguros, la necesidad de tener estabilidad, la necesidad de tener orden, la necesidad de tener protección y la necesidad de dependencia. La necesidades de seguridad muchas veces son expresadas a través del miedo, como lo son: el miedo a lo desconocido, el miedo al caos, el miedo a la ambigüedad y el miedo a la confusión. Las necesidades de seguridad se caracterizan porque las personas sienten el temor a perder el manejo de su vida, de ser vulnerable o débil frente a las circunstancias actuales, nuevas o por venir.
Muchas personas dejan suspendidas muchos deseos como el de libertad por mantener la estabilidad y la seguridad.
Muchas veces las necesidades de seguridad pasan a tomar un papel muy importante cuando no son satisfechas de forma adecuada; "la mayoría de las personas no pueden ir más allá del nivel de funcionamiento de seguridad" (DiCaprio, 1989, pag.365), lo que se ve en las necesidad que tienen muchas personas de prepararse para el futuro y sus circunstancias desconocidas.
Necesidades de pertenencia y amor:
Se concentran en los aspectos sociales donde casi todo el mundo concede valor a las relaciones interpersonales y de interacción social. Dentro de las necesidades de amor y de pertenencia se encuentran muchas necesidades orientadas de manera social; la necesidades de una relación íntima con otra persona, la necesidad de ser aceptado como miembro de un grupo organizado, la necesidad de un ambiente familiar, la necesidad de vivir en un vecindario familiar y la necesidad de participar en una acción de grupo trabajando para el bien común con otros. La existencia de esta necesidad está subordinada a la satisfacción de las necesidades fisiológicas y de seguridad.
Las condiciones de la vida moderna, en la cual el individualismo y la falta de interacción son un patrón de vida, no permiten la expresión de estas necesidades.
Necesidades de valoración (estima).
Incluyen la preocupación de la persona por alcanzar la maestría, la competencia, y el estatus. La necesidad de estima es aquella que se encuentra asociada a la constitución psicológica de las personas. Maslow agrupa estas necesidades en dos clases: las que se refieren al amor propio, al respeto a sí mismo, a la estimación propia y la autovaluación; y las que se refieren a los otros, las necesidades de reputación, condición, éxito social, fama y gloria.
Las necesidades de valoración son generalmente desarrolladas por las personas que poseen una situación económica cómoda, por lo que han podido satisfacer plenamente sus necesidades inferiores. En cuanto a las necesidades de estimación del otro, estas se alcanzan primero que las de estimación propia, pues generalmente la estimación propia depende de la influencia del medio.
Necesidades de realización personal (desarrollo).
Reflejan el deseo de la persona por crecer y desarrollar su potencial al máximo. La satisfacción de las necesidades de carencia es condición necesaria, pero no suficiente, para que el individuo logre la autorrealización. La persona "meramente sana", según Maslow, "gusta [de] la cultura [...], sus metas son benévolas, están llenos de buenos deseos y carecen de malicia,[...]pero falta algo"(Frick, 1973, pag.53). El elemento que podría ser estimulante para lograr el anhelo de autorrealización y el crecimiento de la personalidad sería la crisis y la desintegración de la personalidad, con el posterior acceso a niveles más altos de integración y a motivaciones propias de la autorrealización; de todas maneras, habría personas que podrían llegar al estado de autorrealización de manera gradual sin necesidad de pasar por tremendas conmociones.
Maslow proponía que una necesidade se volvía preponderante cuando cuando era inferior insatisfecha y pasa a convertirse en necesidad primaria o central de la persona. Piense en una madre soltera que acaba de quedar sin trabajo; tal vez le preocupe conseguir alimentos para ella y su familia. En este caso las necesidades preponderantes serían las fisiológicas. En cambio si ha ahorrado o si ha heredado mucho dinero, entonces las preponderantes serían las necesidades de nivel más alto, como las necsidades sociales o de valorización. Según Maslow para motivar una persona es preciso satisfacer su necesidad preponderante, en el caso de la Madre soltera sería efectivo ofrecerle una remuneración económica importante (Gordon, 1997).
Necesidades fuera de la jerarquía
Necesidad de saber y comprender.
Estas necesidades de orden cognoscitivo no tienen un lugar específico dentro de la jerarquía, pero a pesar de ello fueron tratadas por Maslow. Estas necesidades serían derivaciones de las necesidades básicas, expresándose en la forma de deseo de saber las causas de las cosas y de encontrarse pasivo frente al mundo.
Necesidades estéticas.
Las necesidades estéticas están relacionadas con el deseo del orden y de la belleza. Estas necesidades estéticas incluyen: necesidad por el orden, necesidades por la simetría, la necesidad de llenar los espacios en las situaciones mal estructuradas, la necesidad de aliviar la tensión producida por las situaciones inconclusas y la necesidad de estructurar los hechos.
Evaluación de la teoría
Ventajas:
• Maslow establece la primera sistematización de las necesidades humanas, las cuales poseerían una raíz biológica. De este modo, se escapa de realizar un simple catálogo de supuestos instintos que poseería el hombre, intento erróneo que olvida las diferencias existentes entre el mundo animal (donde existirían, supuestamente, tales instintos) y la especie humana.
• Maslow fue uno de los primeros en afirmar que una necesidad satisfecha no es fuente de ; junto a esto, reniega de los modelos homeostáticos de la motivación, sino que postula la existencia de una tendencia positiva al crecimiento, que se expresaría en las distintas necesidades de origen instintoide que surgen sucesivamente tras la satisfacción de necesidades de nivel inferior. Todo esto dio una nueva base a los estudios sobre motivación.
• Los estudios de Maslow se basan en el estudio sobre personas sanas - o actualizadas - y no sobre enfermos, tal como lo hacen Freud o Horney, lo que nos daría una perspectiva más adecuada para comprender como se logra y que significa la "salud mental", más allá de definirla como la "ausencia de enfermedad".
Limitaciones
• Si bien Maslow postula que su modelo es válido para todos los seres humanos, sus estudios los realizó sobre individuos occidentales del siglo XX, por lo que proposiciones serían válidas solamente para la sociedad occidental de nuestro siglo.
• Si bien Maslow subrayó la idea de la preponderancia, investigaciones más recientes han cuestionado su validez. Además, las personas tal vez no tengan cinco necesidades exactamente; el orden puede diferir del propuesto por Maslow o tal vez tengan varias necesidades preponderantes en lugar de sólo una. Es más, esta teoría no se puede generalizar a otras culturas u otros países. El orden de la clasificación de las necesidades también varía en diferentes culturas.
Desventajas.
• Si bien se han obtenido pruebas para algunos aspectos específicos del modelo , no se ha encontrado una forma de estudiar el modelo como un todo; sin embargo, la jerarquía es ampliamente aceptada por su atractivo intuitivo.
El modelo de Maslow no explica de forma clara y consistente ciertas conductas, como son las de autosacrificio en aras de un bien común; aunque este acto se justifique por la presencia de necesidades de trascendencia que superarían las básicas de orden de la supervivencia, parece necesario un ajuste del modelo para lograr asimilar de mejor modo estos hechos.
Artículo creado por Walter Arana Mayorca . Extraido de: http://www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/63/motgest.htm
Maslow plantea entonces, dentro de su teoría de la personalidad, el concepto de jerarquía de las necesidades, en la cual las necesidades se encuentran organizadas estructuralmente con distintos grados de poder, de acuerdo a una determinación biológica dada por nuestra constitución genética como organismo de la especia humana. La jerarquía está organizada de tal forma que las necesidades de déficit se encuentren en las partes más bajas, mientras que las necesidades de desarrollo se encuentran en las partes más altas de la jerarquía; de este modo, en el orden dado por la potencia y por su prioridad, encontramos las necesidades de déficit, las cuales serían las necesidades fisiológicas, las necesidades de seguridad , las necesidades de amor y pertenencia, las necesidades de estima; y las necesidades de desarrollo, cuales serían las necesidades de autoactualización (self-actualization) y las necesidades de trascendencia. Dentro de esta estructura, cuando las necesidades de un nivel son satisfechas, no se produce un estado de apatía, sino que el foco de atención pasa a ser ocupado por las necesidades del próximo nivel y que se encuentra en el lugar inmediatamente más alto de la jerarquía, y son estas necesidades las que se busca satisfacer.
La teoría de Maslow plantea que las necesidades inferiores son prioritarias, y por lo tanto, más potente que las necesidades superiores de la jerarquía; "un hombre hambriento no se preocupa por impresionar a sus amigos con su valor y habilidades, sino, más bien, con asegurarse lo suficiente para comer" (DiCaprio,1989,pag.364). Solamente cuando la persona logra satisfacer las necesidades inferiores - aunque lo haga de modo relativo- , entran gradualmente en su conocimiento las necesidades superiores, y con eso la motivación para poder satisfacerlas; a medida que la tendencia positiva toma más importancia, se experimenta un grado mayor de salud psicológica y un movimiento hacia la plena humanización.
Para Maslow, el convertirse plenamente en humano implicaría la aceptación de satisfacción de las necesidades determinadas por nuestra base biológica, lo que permitiría, tras satisfacer las tendencias que nos unen con el resto de la humanidad, descubrir lo idiosincrático, lo que nos distingue del resto de los seres humanos, el descubrir los propios gustos, talentos determinados por nuestra herencia, para concretizarlos - elaborarlos - en base al trabajo esforzado; en palabras de Maslow : "la manera en que somos distintos de las demás personas también se descubre en esta misma búsqueda personal de identidad [en la base instintoide]" (Frick, 1973, pag.34).
Necesidades Fisiológicas.
Se refieren a las necesidades verdaderamente básicas de alimentos, agua, cobijo y sexo. La primera prioridad, en cuanto a la satisfacción de las necesidades, está dada por las necesidades fisiológicas. Estas necesidades estaría asociadas con la supervivencia del organismo dentro de la cual estaría el concepto de homeostasis, el cual se refiere " a los esfuerzos automáticos del cuerpo por mantener un estado normal y constante, del riego sanguíneo" (Maslow, 1954,pag.85), lo que se asociaría con ciertas necesidades, como lo son la de alimentarse y de mantener la temperatura corporal apropiada. No todas las necesidades fisiológicas son homeostáticas pues dentro de estas están; el deseo sexual, el comportamiento maternal, las actividades completas y otras. Una mejor descripción sería agruparlas dentro de la satisfacción del hambre, del sexo y de la sed .
Cuando estas necesidades no so satisfechas por un tiempo largo, la satisfacción de las otras necesidades pierde su importancia, por lo que éstas dejan de existir.
Necesidades de Seguridad y protección.
Describen el afan de la persona por disfrutar de la seguridad o protección. Incluyen una amplia gama de necesidades relacionadas con el mantenimiento de un estado de orden y seguridad. Dentro de estas necesidades se encontrarían las necesidades de; sentirse seguros, la necesidad de tener estabilidad, la necesidad de tener orden, la necesidad de tener protección y la necesidad de dependencia. La necesidades de seguridad muchas veces son expresadas a través del miedo, como lo son: el miedo a lo desconocido, el miedo al caos, el miedo a la ambigüedad y el miedo a la confusión. Las necesidades de seguridad se caracterizan porque las personas sienten el temor a perder el manejo de su vida, de ser vulnerable o débil frente a las circunstancias actuales, nuevas o por venir.
Muchas personas dejan suspendidas muchos deseos como el de libertad por mantener la estabilidad y la seguridad.
Muchas veces las necesidades de seguridad pasan a tomar un papel muy importante cuando no son satisfechas de forma adecuada; "la mayoría de las personas no pueden ir más allá del nivel de funcionamiento de seguridad" (DiCaprio, 1989, pag.365), lo que se ve en las necesidad que tienen muchas personas de prepararse para el futuro y sus circunstancias desconocidas.
Necesidades de pertenencia y amor:
Se concentran en los aspectos sociales donde casi todo el mundo concede valor a las relaciones interpersonales y de interacción social. Dentro de las necesidades de amor y de pertenencia se encuentran muchas necesidades orientadas de manera social; la necesidades de una relación íntima con otra persona, la necesidad de ser aceptado como miembro de un grupo organizado, la necesidad de un ambiente familiar, la necesidad de vivir en un vecindario familiar y la necesidad de participar en una acción de grupo trabajando para el bien común con otros. La existencia de esta necesidad está subordinada a la satisfacción de las necesidades fisiológicas y de seguridad.
Las condiciones de la vida moderna, en la cual el individualismo y la falta de interacción son un patrón de vida, no permiten la expresión de estas necesidades.
Necesidades de valoración (estima).
Incluyen la preocupación de la persona por alcanzar la maestría, la competencia, y el estatus. La necesidad de estima es aquella que se encuentra asociada a la constitución psicológica de las personas. Maslow agrupa estas necesidades en dos clases: las que se refieren al amor propio, al respeto a sí mismo, a la estimación propia y la autovaluación; y las que se refieren a los otros, las necesidades de reputación, condición, éxito social, fama y gloria.
Las necesidades de valoración son generalmente desarrolladas por las personas que poseen una situación económica cómoda, por lo que han podido satisfacer plenamente sus necesidades inferiores. En cuanto a las necesidades de estimación del otro, estas se alcanzan primero que las de estimación propia, pues generalmente la estimación propia depende de la influencia del medio.
Necesidades de realización personal (desarrollo).
Reflejan el deseo de la persona por crecer y desarrollar su potencial al máximo. La satisfacción de las necesidades de carencia es condición necesaria, pero no suficiente, para que el individuo logre la autorrealización. La persona "meramente sana", según Maslow, "gusta [de] la cultura [...], sus metas son benévolas, están llenos de buenos deseos y carecen de malicia,[...]pero falta algo"(Frick, 1973, pag.53). El elemento que podría ser estimulante para lograr el anhelo de autorrealización y el crecimiento de la personalidad sería la crisis y la desintegración de la personalidad, con el posterior acceso a niveles más altos de integración y a motivaciones propias de la autorrealización; de todas maneras, habría personas que podrían llegar al estado de autorrealización de manera gradual sin necesidad de pasar por tremendas conmociones.
Maslow proponía que una necesidade se volvía preponderante cuando cuando era inferior insatisfecha y pasa a convertirse en necesidad primaria o central de la persona. Piense en una madre soltera que acaba de quedar sin trabajo; tal vez le preocupe conseguir alimentos para ella y su familia. En este caso las necesidades preponderantes serían las fisiológicas. En cambio si ha ahorrado o si ha heredado mucho dinero, entonces las preponderantes serían las necesidades de nivel más alto, como las necsidades sociales o de valorización. Según Maslow para motivar una persona es preciso satisfacer su necesidad preponderante, en el caso de la Madre soltera sería efectivo ofrecerle una remuneración económica importante (Gordon, 1997).
Necesidades fuera de la jerarquía
Necesidad de saber y comprender.
Estas necesidades de orden cognoscitivo no tienen un lugar específico dentro de la jerarquía, pero a pesar de ello fueron tratadas por Maslow. Estas necesidades serían derivaciones de las necesidades básicas, expresándose en la forma de deseo de saber las causas de las cosas y de encontrarse pasivo frente al mundo.
Necesidades estéticas.
Las necesidades estéticas están relacionadas con el deseo del orden y de la belleza. Estas necesidades estéticas incluyen: necesidad por el orden, necesidades por la simetría, la necesidad de llenar los espacios en las situaciones mal estructuradas, la necesidad de aliviar la tensión producida por las situaciones inconclusas y la necesidad de estructurar los hechos.
Evaluación de la teoría
Ventajas:
• Maslow establece la primera sistematización de las necesidades humanas, las cuales poseerían una raíz biológica. De este modo, se escapa de realizar un simple catálogo de supuestos instintos que poseería el hombre, intento erróneo que olvida las diferencias existentes entre el mundo animal (donde existirían, supuestamente, tales instintos) y la especie humana.
• Maslow fue uno de los primeros en afirmar que una necesidad satisfecha no es fuente de ; junto a esto, reniega de los modelos homeostáticos de la motivación, sino que postula la existencia de una tendencia positiva al crecimiento, que se expresaría en las distintas necesidades de origen instintoide que surgen sucesivamente tras la satisfacción de necesidades de nivel inferior. Todo esto dio una nueva base a los estudios sobre motivación.
• Los estudios de Maslow se basan en el estudio sobre personas sanas - o actualizadas - y no sobre enfermos, tal como lo hacen Freud o Horney, lo que nos daría una perspectiva más adecuada para comprender como se logra y que significa la "salud mental", más allá de definirla como la "ausencia de enfermedad".
Limitaciones
• Si bien Maslow postula que su modelo es válido para todos los seres humanos, sus estudios los realizó sobre individuos occidentales del siglo XX, por lo que proposiciones serían válidas solamente para la sociedad occidental de nuestro siglo.
• Si bien Maslow subrayó la idea de la preponderancia, investigaciones más recientes han cuestionado su validez. Además, las personas tal vez no tengan cinco necesidades exactamente; el orden puede diferir del propuesto por Maslow o tal vez tengan varias necesidades preponderantes en lugar de sólo una. Es más, esta teoría no se puede generalizar a otras culturas u otros países. El orden de la clasificación de las necesidades también varía en diferentes culturas.
Desventajas.
• Si bien se han obtenido pruebas para algunos aspectos específicos del modelo , no se ha encontrado una forma de estudiar el modelo como un todo; sin embargo, la jerarquía es ampliamente aceptada por su atractivo intuitivo.
El modelo de Maslow no explica de forma clara y consistente ciertas conductas, como son las de autosacrificio en aras de un bien común; aunque este acto se justifique por la presencia de necesidades de trascendencia que superarían las básicas de orden de la supervivencia, parece necesario un ajuste del modelo para lograr asimilar de mejor modo estos hechos.
Artículo creado por Walter Arana Mayorca . Extraido de: http://www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/63/motgest.htm
modalidades didácticas
León Alamilla Ana Isabel
08/09/10
Modalidades didácticas que se utilicen en la capacitación.
Las técnicas didácticas son el entramado organizado por el docente a través de las cuales pretende cumplir su objetivo. Son mediaciones a final de cuentas.
Los recursos didácticos deben estar orientados a un fin y organizados en función de los criterios de referencia del currículo. El valor pedagógico de los medios (Gimeno, 1981) está íntimamente relacionado con el contexto en que se usan, más que en sus propias cualidades y posibilidades intrínsecas.
En el proceso de Enseñanza - Aprendizaje los medios de enseñanza constituyen un factor clave dentro del proceso didáctico. Ellos favorecen que la comunicación bidireccional que existe entre los protagonistas pueda establecerse de manera más afectiva. En este proceso de comunicación intervienen diversos componentes como son: la información, el mensaje, el canal, el emisor, el receptor, la codificación y descodificación.
Es posible que en departamento de capacitación no se cuente con todos estos materiales, pero se debe entonces indagar en qué otro departamento ya se cuenta con algunos y buscar los mecanismos para efectuar el préstamo. Lo más recomendable es que en el gasto presupuestal del departamento, se incluya un a partida especial para la adquisición de materiales y su control sea exclusivamente del área del entrenamiento.
Los siguientes recursos didácticos y técnicas son utilizadas para la eficacia en el proceso de capacitación y son:
Mobiliario y equipo para aulas y oficinas. Materiales didácticas
Documentos en texto
Pizarrón folletos y revistas
Rotafolio planos y mapas
Proyector manual del instructor
Retroproyector
Proyector de películas
Maquetas o modelos a escala
Circuito cerrado de televisión
Rotafolio
Técnicas didácticas
PHILIPS 66. Pareto
DRAMATIZACIÓN. Histograma
MÉTODO DEL CASO Corrillos
Pinto Villatoro Roberto. Proceso de capacitación. Diana. México 1990. pp. 114.
Tomado el 07/09/10
Modalidades para impartir capacitación
Elaborados el plan y programas de capacitación, el siguiente paso es llevarlos a la práctica; es decir, operar las acciones de capacitación. Para ello se deben prever algunos aspectos antes, durante y después de la realización de los eventos.
1. Seleccionar la modalidad de capacitación más adecuada:
CURSO
• Evento de capacitación formal.
• Desarrolla la adquisición de conocimientos, habilidades y actitudes.
• Puede combinar la teoría y la práctica.
• Su duración depende del tiempo disponible y contenidos, en promedio 20 horas.
• Se emplea cuando se desea involucrar al trabajador en actividades más teóricas.
TALLER
• Evento de capacitación que desarrolla temas vinculados a la práctica.
• Es de corta duración (menor de 12 horas)
SEMINARIO
• Tiene como objetivo la investigación o estudio de temas.
• Los participantes fungen como investigadores.
• Se conforman por grupos de discusión y análisis de temas.
• Su duración es corta (2 a 4 horas diarias aproximadamente).
• Se utiliza para tener un conocimiento más profundo de determinados temas y/o situaciones.
CONFERENCIA
• Su finalidades proporcionar información, datos,. temas, etc.
• El ponente debe ser un experto que explique, ilustre, etc.
• Su duración es relativa, depende de la prolongación de las sesiones.
• Se lleva a cabo principalmente para capacitar a personal de nivel directivo y cuando se dispone de poco tiempo para el desarrollo de un tópico o grupo de ellos.
Plan de capacitación. http://www.rrhh-web.com/capacitacion2.html tomada el 07/09/10
08/09/10
Modalidades didácticas que se utilicen en la capacitación.
Las técnicas didácticas son el entramado organizado por el docente a través de las cuales pretende cumplir su objetivo. Son mediaciones a final de cuentas.
Los recursos didácticos deben estar orientados a un fin y organizados en función de los criterios de referencia del currículo. El valor pedagógico de los medios (Gimeno, 1981) está íntimamente relacionado con el contexto en que se usan, más que en sus propias cualidades y posibilidades intrínsecas.
En el proceso de Enseñanza - Aprendizaje los medios de enseñanza constituyen un factor clave dentro del proceso didáctico. Ellos favorecen que la comunicación bidireccional que existe entre los protagonistas pueda establecerse de manera más afectiva. En este proceso de comunicación intervienen diversos componentes como son: la información, el mensaje, el canal, el emisor, el receptor, la codificación y descodificación.
Es posible que en departamento de capacitación no se cuente con todos estos materiales, pero se debe entonces indagar en qué otro departamento ya se cuenta con algunos y buscar los mecanismos para efectuar el préstamo. Lo más recomendable es que en el gasto presupuestal del departamento, se incluya un a partida especial para la adquisición de materiales y su control sea exclusivamente del área del entrenamiento.
Los siguientes recursos didácticos y técnicas son utilizadas para la eficacia en el proceso de capacitación y son:
Mobiliario y equipo para aulas y oficinas. Materiales didácticas
Documentos en texto
Pizarrón folletos y revistas
Rotafolio planos y mapas
Proyector manual del instructor
Retroproyector
Proyector de películas
Maquetas o modelos a escala
Circuito cerrado de televisión
Rotafolio
Técnicas didácticas
PHILIPS 66. Pareto
DRAMATIZACIÓN. Histograma
MÉTODO DEL CASO Corrillos
Pinto Villatoro Roberto. Proceso de capacitación. Diana. México 1990. pp. 114.
Tomado el 07/09/10
Modalidades para impartir capacitación
Elaborados el plan y programas de capacitación, el siguiente paso es llevarlos a la práctica; es decir, operar las acciones de capacitación. Para ello se deben prever algunos aspectos antes, durante y después de la realización de los eventos.
1. Seleccionar la modalidad de capacitación más adecuada:
CURSO
• Evento de capacitación formal.
• Desarrolla la adquisición de conocimientos, habilidades y actitudes.
• Puede combinar la teoría y la práctica.
• Su duración depende del tiempo disponible y contenidos, en promedio 20 horas.
• Se emplea cuando se desea involucrar al trabajador en actividades más teóricas.
TALLER
• Evento de capacitación que desarrolla temas vinculados a la práctica.
• Es de corta duración (menor de 12 horas)
SEMINARIO
• Tiene como objetivo la investigación o estudio de temas.
• Los participantes fungen como investigadores.
• Se conforman por grupos de discusión y análisis de temas.
• Su duración es corta (2 a 4 horas diarias aproximadamente).
• Se utiliza para tener un conocimiento más profundo de determinados temas y/o situaciones.
CONFERENCIA
• Su finalidades proporcionar información, datos,. temas, etc.
• El ponente debe ser un experto que explique, ilustre, etc.
• Su duración es relativa, depende de la prolongación de las sesiones.
• Se lleva a cabo principalmente para capacitar a personal de nivel directivo y cuando se dispone de poco tiempo para el desarrollo de un tópico o grupo de ellos.
Plan de capacitación. http://www.rrhh-web.com/capacitacion2.html tomada el 07/09/10
CAPACITACIÓN EN RECURSOS HUMANOS
León Alamilla Ana Isabel
Capacitación en Recursos Humanos
II. La planeación de recursos humanos
Es el proceso mediante el cual una empresa se asegura del número suficiente de personal y cumple con el objetivo de optimizar su estructura humana, previendo las futuras necesidades desde criterios de rentabilidad
Para planear dichos recursos es requisito contar con un estudio valorativo anterior del diseño y análisis de puestos de trabajo.
A nivel mundial se puede decir que existen dos tipos básicos de planificación de recursos humanos.La estimativa y la provisional
La planificación es el proceso de intentar conocer el futuro, permitiendo a las organizaciones crear capacidades para futuros acontecimientos y condiciones para el logro de los objetivos. Es el punto de arranque del proceso directivo, derivando y ordenando acciones futuras del proceso.
2.1 Fuentes de Planeación
La Planeación de Recursos Humanos consta de cuatro pasos:
1. Determinar la repercusión de los objetivos de la organización en unidades organizativas.
2. Definir las habilidades, conocimientos y número total de empleados (demanda de recursos humanos) necesarios para alcanzar los objetivos de la organización y de los departamentos.
3. Determinar las necesidades adicionales (netas) de recursos humanos a la luz de los recursos humanos actuales de la organización.
4. Desarrollar planes de acción para atender las necesidades previstas de recursos humanos.
Los planes de recursos humanos se deben basar en los planes estratégicos de la organización.
Las necesidades específicas de los recursos humanos, expresadas en cantidad y características de los empleados, deben derivarse de los objetivos de la organización en conjunto.
La planificación de recursos humanos debe participar fuertemente en la ejecución del plan estratégico de la organización. El área de personal, por ejemplo, podría dar pautas importantes si existen políticas de reducción o inserción de trabajadores, incentivos por desempeño, capacitación a los empleados u otras.
2.2. Inventario de Recursos Humanos
Determinación de las Necesidades Adicionales (netas) de recursos Humanos.
Una vez determinados los tipos y números de empleados necesarios, las estimaciones deben ser analizadas de acuerdo a los recursos humanos actuales y previstos de la organización. Este proceso supone un análisis detallado del personal actualmente empleado y una previsión de los cambios esperados. 14 Se utilizan en esta fase los inventarios de habilidades e inventarios de personal directivo.
Inventario de Habilidades La finalidad del Inventario de habilidades es la de reunir la información acerca de los recursos humanos de la organización. Aporta información básica de todos los empleados, desde una lista de los nombres, ciertas características y capacidades de los mismos. Por su gran aplicación en la toma de decisiones sobre ascensos y traslados, el inventario debe contener información de la cartera de habilidades de cada empleado y no sólo sobre las pertinentes para el puesto actual que éste ocupa.
Inventario de Personal Directivo
Un inventario de gerentes consiste en la información que suministra cada uno acerca de los individuos que puede identificar como candidatos potenciales para ser promovidos a cargos de mayor nivel.
Como el tipo de información requerido en relación con el personal directivo difiere a veces del requerido en relación con los restantes empleados, en muchas organizaciones se mantiene un inventario del personal directivo. Además de los datos biográficos, se incluyen breves evaluaciones de la actuación profesional del directivo, de sus fortalezas y debilidades y de su potencial de progreso.
Para los casos de inventarios para cargos gerenciales, se añadirá: responsabilidad del puesto, números de empleados a cargo, presupuesto total a cargo, deberes de los subordinados, tipo de empleados que supervisa, capacitación gerencial recibida, labores gerenciales anteriores, etc. Un inventario de gerentes, constituye por lo tanto, una fuente vital de información para identificar el potencial de los empleados, en cuanto a desempeño, calidad de trabajo, idoneidad para promover, deficiencias detectadas, y detalles que escapan al listado o formato de promociones que desarrolla el departamento de recursos humanos. De la amalgama de estas técnicas, es que se puede generar un cuadro general de reemplazos potenciales.
Previsión de los Cambios de Personal.
Además de mantener un inventario de habilidades del personal actual, se deben tomar en cuenta los cambios futuros. Los directivos pueden estimarlos con precisión y preverlos con facilidad.
Algunos cambios, como los relacionados con la jubilación, pueden preverse con razonable precisión recurriendo a la información contenida en este tipo de inventario.
En lo referente a los traslados y ascensos, estos pueden estimarse teniendo en cuenta factores como la edad de los titulares de ciertos cargos y las necesidades de la organización. Deben identificarse los individuos con posibilidades de ascenso. Otros factores, como los de fallecimiento, dimisión y despido, son mucho más difíciles de predecir. Sin embargo la información contenida puede aportar gran utilidad en estas áreas.
Al evaluar los cambios previstos, deben tenerse en cuenta las experiencias de planificación de la formación y desarrollo. Al combinar la previsión de los recursos humanos necesarios con la información procedente del inventario de habilidades y de los cambios previstos, los directivos pueden llegar a una predicción razonable de sus necesidades de recursos humanos para un periodo específico de tiempo.
Referencias:
o Revista- Recursos Humanos. http://www.rrppnet.com.ar/rrhh.htm. Tomada el 27/09/10
o CHIAVENATO, HIDALBERTO. Administración de Recursos Humanos / Hidalberto Chiavenato. - La Habana: Ed. ENPES), p. 586
o Libro de Rodolfo Caldera Mejía. Planeación Estratégica de Recursos Humanos Conceptos y Teoría http://www.eumed.net/libros/2006c/219/1k.htm. Tomada el 27/09/10
Capacitación en Recursos Humanos
II. La planeación de recursos humanos
Es el proceso mediante el cual una empresa se asegura del número suficiente de personal y cumple con el objetivo de optimizar su estructura humana, previendo las futuras necesidades desde criterios de rentabilidad
Para planear dichos recursos es requisito contar con un estudio valorativo anterior del diseño y análisis de puestos de trabajo.
A nivel mundial se puede decir que existen dos tipos básicos de planificación de recursos humanos.La estimativa y la provisional
La planificación es el proceso de intentar conocer el futuro, permitiendo a las organizaciones crear capacidades para futuros acontecimientos y condiciones para el logro de los objetivos. Es el punto de arranque del proceso directivo, derivando y ordenando acciones futuras del proceso.
2.1 Fuentes de Planeación
La Planeación de Recursos Humanos consta de cuatro pasos:
1. Determinar la repercusión de los objetivos de la organización en unidades organizativas.
2. Definir las habilidades, conocimientos y número total de empleados (demanda de recursos humanos) necesarios para alcanzar los objetivos de la organización y de los departamentos.
3. Determinar las necesidades adicionales (netas) de recursos humanos a la luz de los recursos humanos actuales de la organización.
4. Desarrollar planes de acción para atender las necesidades previstas de recursos humanos.
Los planes de recursos humanos se deben basar en los planes estratégicos de la organización.
Las necesidades específicas de los recursos humanos, expresadas en cantidad y características de los empleados, deben derivarse de los objetivos de la organización en conjunto.
La planificación de recursos humanos debe participar fuertemente en la ejecución del plan estratégico de la organización. El área de personal, por ejemplo, podría dar pautas importantes si existen políticas de reducción o inserción de trabajadores, incentivos por desempeño, capacitación a los empleados u otras.
2.2. Inventario de Recursos Humanos
Determinación de las Necesidades Adicionales (netas) de recursos Humanos.
Una vez determinados los tipos y números de empleados necesarios, las estimaciones deben ser analizadas de acuerdo a los recursos humanos actuales y previstos de la organización. Este proceso supone un análisis detallado del personal actualmente empleado y una previsión de los cambios esperados. 14 Se utilizan en esta fase los inventarios de habilidades e inventarios de personal directivo.
Inventario de Habilidades La finalidad del Inventario de habilidades es la de reunir la información acerca de los recursos humanos de la organización. Aporta información básica de todos los empleados, desde una lista de los nombres, ciertas características y capacidades de los mismos. Por su gran aplicación en la toma de decisiones sobre ascensos y traslados, el inventario debe contener información de la cartera de habilidades de cada empleado y no sólo sobre las pertinentes para el puesto actual que éste ocupa.
Inventario de Personal Directivo
Un inventario de gerentes consiste en la información que suministra cada uno acerca de los individuos que puede identificar como candidatos potenciales para ser promovidos a cargos de mayor nivel.
Como el tipo de información requerido en relación con el personal directivo difiere a veces del requerido en relación con los restantes empleados, en muchas organizaciones se mantiene un inventario del personal directivo. Además de los datos biográficos, se incluyen breves evaluaciones de la actuación profesional del directivo, de sus fortalezas y debilidades y de su potencial de progreso.
Para los casos de inventarios para cargos gerenciales, se añadirá: responsabilidad del puesto, números de empleados a cargo, presupuesto total a cargo, deberes de los subordinados, tipo de empleados que supervisa, capacitación gerencial recibida, labores gerenciales anteriores, etc. Un inventario de gerentes, constituye por lo tanto, una fuente vital de información para identificar el potencial de los empleados, en cuanto a desempeño, calidad de trabajo, idoneidad para promover, deficiencias detectadas, y detalles que escapan al listado o formato de promociones que desarrolla el departamento de recursos humanos. De la amalgama de estas técnicas, es que se puede generar un cuadro general de reemplazos potenciales.
Previsión de los Cambios de Personal.
Además de mantener un inventario de habilidades del personal actual, se deben tomar en cuenta los cambios futuros. Los directivos pueden estimarlos con precisión y preverlos con facilidad.
Algunos cambios, como los relacionados con la jubilación, pueden preverse con razonable precisión recurriendo a la información contenida en este tipo de inventario.
En lo referente a los traslados y ascensos, estos pueden estimarse teniendo en cuenta factores como la edad de los titulares de ciertos cargos y las necesidades de la organización. Deben identificarse los individuos con posibilidades de ascenso. Otros factores, como los de fallecimiento, dimisión y despido, son mucho más difíciles de predecir. Sin embargo la información contenida puede aportar gran utilidad en estas áreas.
Al evaluar los cambios previstos, deben tenerse en cuenta las experiencias de planificación de la formación y desarrollo. Al combinar la previsión de los recursos humanos necesarios con la información procedente del inventario de habilidades y de los cambios previstos, los directivos pueden llegar a una predicción razonable de sus necesidades de recursos humanos para un periodo específico de tiempo.
Referencias:
o Revista- Recursos Humanos. http://www.rrppnet.com.ar/rrhh.htm. Tomada el 27/09/10
o CHIAVENATO, HIDALBERTO. Administración de Recursos Humanos / Hidalberto Chiavenato. - La Habana: Ed. ENPES), p. 586
o Libro de Rodolfo Caldera Mejía. Planeación Estratégica de Recursos Humanos Conceptos y Teoría http://www.eumed.net/libros/2006c/219/1k.htm. Tomada el 27/09/10
UNIDAD I
Ana Isabel León Alamilla
18/08/2010
Unidad 1: Proceso de Capacitación
Objetivo especifico:
Conocerá los puntos a considerar para todo el proceso de capacitación y diseñará planes y programas de capacitación.
1.1 Políticas y estrategias
1.2 Estrategias y modelos de capacitación
Comencemos con las siguientes diferencias para mejor comprensión sobre el proceso de capacitación. El término desarrollo del administrador se refiere a la implantación de programas orientados hacia el futuro, a largo plazo y al progreso que realiza una persona cuando aprende a administrar. Por otra parte, la capacitación administrativa se refiere a los programas que facilitan el proceso de aprendizaje y es, en su mayor parte, una actividad a corto plazo para que los empleados realicen mejor su trabajo.
Un factor de gran importancia es que la empresa no debe de considerar al proceso de capacitación, como un hecho que se da una sola vez para cumplir con un requisito.
- El aspecto Legal: Constitución Mexicana, Ley Federal del Trabajo, Secretaría de trabajo y Previsión Social (reportando los formatos respectivos y atendiendo a los Inspectores de Trabajo de dicha dependencia), y Comisiones Mixtas de Capacitación etc.
El derecho a la capacitación de los trabajadores fue originado en la reforma publicada en el Diario Oficial de la Federación el 9 de enero de 1978, el cual se deriva de la fracción XIII del articulo 123 apartado A, de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos, el cual establece que: “Las empresas cualquiera que sea su actividad, estarán obligadas a proporcionar a sus trabajadores capacitación o adiestramiento para el trabajo. La ley reglamentaría establecerá los sistemas, métodos y procedimientos conforme a los cuales los patrones deberán cumplir con dicha obligación.
- El aspecto Económico: Presentar el Presupuesto: por Cursos, Instructores, Materiales (Memorias, apuntes, Diplomas), Equipo (Medios Audiovisuales), Lugares, etc.
- El aspecto Administrativo: Elaborar el Proyecto del programa de Capacitación, describiendo áreas prioritarias, Objetivo general, cédulas didácticas, estadísticas, de costos directos y responsables de administrar
la Capacitación y Elaborar el Programa de Capacitación: incluyendo el Presupuesto, áreas prioritarias, Detección de Necesidades de Capacitación, Objetivo general, número de cursos y de instructores (internos o externos) lugar, fechas, Horarios, materiales, equipos, etc. - Control: Llevar
la Evaluación por Participante, por Cursos y por Programa. Así como también un Seguimiento por Participante y por Programa.
El tipo de capacitación que se adoptará en una organización dependerá: del tamaño de la empresa, de las facilidades para el desarrollo del programa y de lo que se quiera enseñar específicamente.
El Enfoque Estratégico de la administración de los recursos humanos debe contribuir al éxito estratégico de la organización. Debe trabajar en conjunto con los gerentes operativos y si no lo hace así los recursos no serán empleados de manera eficiente.
1.3 Conceptualización y características de proyecto de planes y programas de capacitación
1.4 Diseño y elaboración de programas de capacitación
1.5 Aspectos logísticos de la operación de los programas de capacitación
El Plan de Capacitación y Desarrollo de los Recursos Humanos, constituye un factor de éxito de gran importancia, pues determina las principales necesidades y prioridades de capacitación de los colaboradores de una empresa o institución.
Para elaborar un plan de capacitación en una empresa, es preciso haber realizado antes el inventario de las capacidades actuales y potenciales de los recursos humanos y ello es así porque la formación, como medio que es y no fin en sí mismo, debe partir del análisis de la evolución previsible de las situaciones de trabajo y de las capacidades de desarrollo de las personas para mejorar y cambiar dichas situaciones de trabajo y, con respecto a las personas, acceder a una situación de empleo mejorado y apoyar el desarrollo de sus carreras profesionales.
En este sentido, para formular la formación de personal en la empresa, deben contemplarse tres aspectos:
1. La situación real de la plantilla en lo que se refiere a experiencias profesional y niveles de formación.
2. El análisis, de acuerdo con las demandas y necesidades de los puestos de trabajo, de las características de las personas que los ocupan, incidiendo en los aspectos sobresalientes y los eventuales puntos débiles que sean susceptibles de acciones de formación y, en consecuencia de mejora.
3. El grado de profesionalismo que se desee alcanzar a fin de instrumentar las acciones de formación y desarrollo personal más adecuados.
La programación de la capacitación exige una planeación que incluya lo siguiente:
● Enfoque de una necesidad especifica cada vez.
● Definición clara del objetivo de la capacitación.
● División del trabajo a ser desarrollado, en módulos, paquetes o ciclos.
● Elección de los métodos de capacitación, considerando la tecnología disponible.
● Definición de los recursos necesarios para la implementación de la capacitación, como tipo de entrenador o instructor, recursos audiovisuales, maquinas, equipos o herramientas necesarias, materiales, manuales, etc.
● Definición de la población objetivo, es decir, el personal que va a ser capacitado, considerando:
- Numero de personas.
- Disponibilidad de tiempo.
- Grado de habilidad, conocimientos y tipos de actitudes.
- Características personales de comportamiento.
● Local donde se efectuara la capacitación, considerando las alternativas en el puesto de trabajo o fuera del mismo, en la empresa o fuera de ella.
● Época o periodicidad de la capacitación, considerando el horario más oportuno o la ocasión mas propicia.
● Cálculo de la relación costo-beneficio del programa.
● Control y evaluación de los resultados, considerando la verificación de puntos críticos que requieran ajustes o modificaciones en el programa para mejorar su eficiencia.
El capacitador, el coordinador de la capacitación, o la persona que administre el proceso de capacitación, requiere conocer y aplicar los cuatro principios básicos de la administración: planeación, organización, ejecución y evaluación.
o Al iniciar un proceso de capacitación se debe de PLANEAR con anticipación lo que se va hacer, cómo hacerlo, cuándo hacerlo y quién se encargará de hacerlo. Las actividades que se realizan en esta primera fase son:
1. El diagnóstico de necesidades de capacitación (DNC), la parte medular del proceso de capacitación, que permite conocer las necesidades existentes en una empresa a fin de establecer los objetivos de la capacitación.
Ejemplo: El desarrollo y la capacitación de un administrador se deben basar a un análisis de necesidades derivado de la comparación del desempeño y la conducta reales con el desempeño y la conducta requeridos, Un gerente de ventas ha decidido que la venta de 1000 unidades es un expectativa razonable, pero las ventas reales son sólo de 800, o sea, 200 unidades menos que el objetivo. El análisis de la desviación del estándar podría indicar que el gerente carece del conocimiento y las aptitudes para preparar un pronóstico y que los conflictos entre los administradores subordinados obstaculizan el trabajo en equipo eficaz. Con base en este análisis, se identifican las necesidades de capacitación y los métodos útiles para superar las deficiencias.
La determinación de necesidades de capacitación debe suministrar las siguientes informaciones, para que la programación de la capacitación pueda diseñarse:
a. ¿QUÉ debe enseñarse?
b. ¿QUIÉN debe aprender?
c. ¿CUÁNDO debe enseñar?
d. ¿DÓNDE debe enseñarse?
e. ¿CÓMO debe enseñarse?
f. ¿QUIÉN debe enseñar?
2. Se establecen los objetivos de la capacitación son los fines a los que se dirige toda actividad, conformando la base de la planeación y dando sentido y orientación a todo el proceso de capacitación.
Los objetivos forman parte del contenido principal del programa de capacitación anual, estos a su vez deben de ser fijados en función de la estrategia de la organización y de la satisfacción, solución o reducción de los problemas, carencias o necesidades detectadas en el DNC. Los objetivos de la capacitación son los fines a los que se dirige toda actividad, conforman la base de la planeación y dan sentido y orientación a todo el proceso (Pinto, 2000).
Los objetivos pueden ser: generales, particulares y específicos.
3. Se elaboran los planes y programas de capacitación, los cuales integran los objetivos de capacitación, los cursos de capacitación, los contenidos de los cursos, los medios adecuados para la conducción y evaluación del proceso de instrucción.
¿Qué elementos se incluyen en un programa de capacitación?
Los costos y presupuesto de los eventos de capacitación
La evaluación del proceso de instrucción
El responsable de la coordinación operativa
La evaluación del proceso de instrucción
La descripción de puestos del personal a capacitarse
Los contenidos de los cursos
La programación de los cursos de capacitación
¿Cuáles son las fases para la elaboración de un programa de capacitación?
La selección de técnicas y elaboración de materiales didácticos
La evaluación del curso de capacitación en todas sus dimensiones
Estructuración del contenido
Redactar objetivos generales, particulares y específicos
Programación de los tiempos y recursos para los eventos
La elaboración de la guía del instructor
Los medios de la capacitación fungen como estrategias de aprendizaje, las técnicas, instrumentos y metodologías que coadyuvan al cumplimiento de las actividades y objetivos de la capacitación. Dentro de los más principales tenemos:
Conferencia, manuales de capacitación, videos, simuladores, realización efectiva del trabajo, discusión de grupos e interacción social, entrevistas para las soluciones de problemas, técnicas grupales etc.
o La segunda fase del proceso de capacitación es la ORGANIZACIÓN en la cual se establece la estructura formal, las responsabilidades y las funciones que deben desempeñar los trabajadores del área de capacitación.
En esta fase se establece lo siguiente: 1) la Estructura , 2) los Procedimientos, 3) la Integración de personas y 4) la Integración de recursos materiales.
o En la fase de EJECUCIÓN se coordinarán los intereses, esfuerzos y tiempos del personal involucrado y se lleva a cabo la realización de los eventos. La ejecución está integrada por cuatro elementos: 1) Contratación de servicios, 2) Desarrollo de programas, 3) Coordinación de eventos, y 4) Control administrativo y presupuestal.
o La EVALUACIÓN es la última fase del proceso administrativo de capacitación, en la cual se realiza: 1) la Macroevalaución , 2) la Microevaluación , 3) el Seguimiento y 4) las correcciones y ajustes al sistema de capacitación.
1.6 La capacitación presencial y a distancia
En la actualidad, la capacitación a distancia se desarrolla utilizando herramientas que van desde el material impreso y los videos remitidos a grupos de participantes remotos, hasta el entrenamiento a través de Internet o las más sofisticadas interacciones vía satélite. Independientemente de la tecnología aplicada, la interactividad es la condición central de esta metodología: el facilitador transmite conceptos, envía instrucciones y problemas a resolver, recibe las consultas y los ejercicios resueltos de sus interlocutores, retransmite sus comentarios y las correcciones, etc. Esta interacción garantiza el seguimiento personalizado de cada uno de los que participan del programa y la medición de los resultados del mismo.
Los beneficios de la capacitación a distancia
- Permite centrar la atención en cada uno de los participantes, facilitando el seguimiento del aprendizaje individual.
- Facilita la llegada simultánea a gran número de personas cuando una organización es grande o está diseminada en un territorio muy amplio.
- Es una herramienta de gran flexibilidad, pues permite segmentar los temas a capacitar, según las necesidades de cada grupo de individuos.
- Los participantes pueden desarrollar el programa sin limitaciones de días ni horarios y, dependiendo de la tecnología seleccionada, también puede elegir el lugar que más les convenga.
- Cada participante puede "acomodar" el desarrollo del programa de capacitación a su propio ritmo de aprendizaje.
- Otorga la posibilidad de focalizar distintos aspectos de un programa mediante el diseño de módulos temáticos.
- Permite la segmentación geográfica. Esto es, el diseño de los contenidos del programa de capacitación atendiendo las necesidades o particularidades de distintas zonas o regiones.
- Facilita la coordinación del lanzamiento de programas promocionales o campañas publicitarias con el correspondiente entrenamiento de fuerzas de venta distribuidas en distintos puntos del país.
- Comparando el costo por participante respecto de los programas presenciales, la capacitación a distancia evidencia importantes ventajas económicas. Las mayores diferencias se observan cuando el universo a capacitar está distribuido en una zona geográfica amplia.
- Los costos resultantes de los traslados y el hospedaje son habitualmente muy relevantes a la hora de valorizar un programa de capacitación "en aula". Es precisamente en este rubro en donde la capacitación a distancia muestra sus principales ventajas económicas. Otro factor significativo al comparar costos, es el referido a las horas de trabajo que se pierden en los traslados desde y hacia el lugar de la capacitación, horarios no siempre adecuados de los medios de comunicación, etc. son algunos de los costos ocultos de una capacitación presencial.
“La falta de interacción personal con el instructor y con los pares es una desventaja de esta metodología frente a la capacitación "en aula", que no siempre logra compensarse con los beneficios económicos que surgen al comparar ambas inversiones”
Más allá de sus virtudes y debilidades, la capacitación a distancia es una alternativa de gran flexibilidad cuando: es necesario llegar simultáneamente a una gran cantidad de participantes, distribuidos en una amplia zona geográfica, con objetivos específicos y precisos, a un costo bajo por persona capacitada.
En la actualidad obtenemos información a través de la tecnología de una forma directa, fácil, y rápida por medio del Internet. Se experimenta la facilidad de una formación de tecnológica, satisfaciendo las necesidades de aprendizaje, al mismo tiempo te ofrece educación superando las barreras de tiempo y espacio mediante el empleo de tecnologías de información y comunicación (TIC). Permite a los alumnos, capacitadores, consultores, usuarios, docentes, investigadores, la flexibilidad para consultar el material de estudio, en el horario y lugar de preferencia.
La educación en la virtualidad, es decir, desde la no-presencia en entornos virtuales de aprendizaje, no se sitúa necesariamente en ninguna orientación educativa concreta. Al igual que en la presencialidad existe la convivencia entre orientaciones y didácticas diversas, siempre que éstas actúen de forma coherente con las finalidades educativas, de la misma forma sucede en la virtualidad.
El aprendizaje en ambientes virtuales es el resultado de un proceso, tal y como valoraríamos desde la perspectiva humanista, en el que el alumno construye su conocimiento, También puede ser el producto realizado a partir de la práctica, como puede ser el caso del trabajo a partir de simuladores virtuales, siendo este una propuesta pedagógica.
Bibliografía y Referencia Virtual:
o KOONTZ Heinz. Administración una perspectiva global. McGRAW-HILL. México. 1994. pp. 420-433
o Revista de Administración de recursos humanos. http://www.wikilearning.com/curso_gratis/la_administracion_de_recursos_humanos-capacitacion_y_desarrollo/15947-45. Tomado el 16/08/10
o INSTITUTO TECNOLOGICO DE CHIHUAHUA. CAPITULO VI.- CAPACITACION Y DESARROLLO
http://www.depi.itchihuahua.edu.mx/mirror/itch/academic/maestriaadmon/cursoarh/tomo1/cap06.html . Tomado el día 17/08/10
o Carlos Reynoso Castillo. Notas sobre la capacitación en México. PDF. Esta obra forma parte del acervo de la Biblioteca Jurídicala UNAM.
o Capacitación a Distancia Medio: Memo | digital. Fecha: Febrero de 1997
http://www.ordonez-bianco.com/publicaciones/nota.asp?id=88. Tomado el día 17/08/10
o Ortiz F. Luis Earloy. Campus Virtual: la educación más allá del LMS, junio 2007. 325
o Loaiza Álvarez, Roger. Facilitación y Capacitación Virtual en América Latina.
http://www.amauta-international.com, Colombia, 2002. Tomado el día 17/08/10
Técnicas aplicables al Departamento de Personal
Ana Isabel León Alamilla
3.4. Técnicas aplicables al Departamento de Personal
3.5.- La organización del Departamento de Personal
3.6.- La reorganización de un Departamento de Personal.
Si la esencia de la organización es el ordenar se debe considerar lo siguiente:
1. Conocer y entender el objetivo. El objetivo debe ser conocido y entendido.
2. Descomponer en actividades. Esto ayuda a agrupar mejor todas las actividades.
3. Clasificar las actividades en unidades prácticas. Se clasifican las actividades por la similitud que existen entre ellas.
4. Asignar el personal. Se debe indicar quien va a desempeñar las actividades.
5. Delegar autoridad. Se debe delegar toda la autoridad que el mismo trabajo requiera.
Las unidades de organización son llamadas generalmente departamentos o divisiones. Esto siempre es llevado a nivel gerencial, y puede hacerse en cinco formas:
· Por funciones
· Por procesos
· Por productos
· Por zonas geográficas
· Por clientes
Descripción de funciones:
· Es importante repartir al personal las labores que deben realizarse.
· Cada empleado debe saber ante quien es responsable.
· De lo que es responsable.
· Tendrá la autoridad correspondiente a sus responsabilidades.
Una empresa se divide en departamentos por las siguientes razones:
1. Por la necesidades de agrupar actividades en sectores especializados y bajo la responsabilidad de un ejecutivo.
2. Por el límite de la capacidad de un ejecutivo para manejar un número creciente de subordinados.
Departamentalización funcional:
Se relaciona con aquello que la empresa realiza, producción, finanzas y ventas.
Es un método lógico y probado en el tiempo. Ofrecer la seguridad de que el poder y prestigio de las actividades básicas de la empresa serán definidos por altos ejecutivos. Una de sus desventajas es que puede tender a disminuir los objetivos de la empresa considerada como un todo y dificultar la coordinación.
Asignación por semejanza de actividad:
· La práctica de agrupar actividades similares entre si es tan clara como lógica. La semejanza de actividad o de especialidad es un método conveniente para combinar algunas labores, pero no siempre ocurre así en la práctica.
Guías para la asignación por asociación intima:
· Tiene ligar cuando diversas actividades están tan vinculadas entre sí, en la obtención de propósitos del departamento.
Aplicación de las guías para la asignación de actividades:
· Tiene la ventaja de agrupar actividades diferentes pero estrechamente vinculadas.
Toda empresa crea utilidades mediante tres funciones básicas:
· Producción, venta, finanzas.
A estos departamentos hay que agregar la división administrativa, que está presente en toda empresa.
Manual de organización:
El manual de organización es un documento oficial cuyo propósito es describir la estructura de funciones y de departamentos de una institución, así como las tareas específicas y las autoridades asignadas a cada miembro.
Por lo general contiene:
· Los objetivos generales de la empresa
· Las políticas y algunas normas muy generales
· El organigrama o carta de organización general
· La reglamentación precisa
· La definición precisa de la autoridad y la responsabilidad de cada jefe.
· Los análisis de los puestos de los jefes de departamento o sección.
· La representación grafica de los procedimientos y trámites.
Los contenidos de los manuales de organización son:
· Identificación
· Directorio
· Prólogo
· Antecedentes históricos
· Estructura organiza
· Organigrama
· Descripción de funciones
Este tipo de manuales contiene información detallada y actualizada referente a las atribuciones, la estructura organiza, las funciones de las unidades administrativas, los niveles jerárquicos, los sistemas de comunicación y coordinación, los grados de autoridad y de responsabilidad y la descripción de puestos.
Bibliografía:
Mercado Salvador H. Administración Aplicada. Teoría y Práctica. Edición, LIMUSA. México, 2001. Pp. 267-376.
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