UNIVERSIDAD NACIONAL AUTONÓMA DE MÉXICO
FACULTAD DE ESTUDIOS SUPERIORES ACATLÁN
LICENCIATURA EN PEDAGOGÍA
RESPONSABLE: PATRICIA MONROY
EVALUACIÓN EN LA CAPACTACIÓN
“TALLER DE FORMACIÓN DE MULTIPLICADORES EXTERNOS DEL MODELO DE EDUCACIÓN PARA LA PARTICIPACIÓN DEMOCRÁTICA”, MODULO I. EN LA ESCUELA NORMAL DE TLALNEPANTLA DE BAZ.
FACILITADOR: ANA ISABEL LEÓN ALAMILLA
Índice
Introducción……………………………………………………………………… 3
Desarrollo………………………………………………………………………… 6
Conclusiones...……………………………………………………………………11
Anexos…………………………………………………………………………… 12
Bibliografía……………………………………………………………………….. 16
Introducción:
La siguiente evaluación al taller del modulo I se realiza con el propósito de analizar la practica pedagógica como facilitadora y reproductora del taller Modelo de educación para la participación democrática en distintos niveles académicos.
El taller fue aplicado en la Escuela Normal de Tlalnepantla de Baz, Iztacala. Con los grupos de tercero de Bilogía y Química. Con grupos entre 15 y 20 alumnos. Cabe mencionar que la gestión y organización fue dirigida por la Licenciada María Irma Varela, coordinadora del departamento de capacitación en la 19 Junta Distrital Ejecutiva del Instituto Federal Electoral Tlalnepantla.
La planeación de actividades, contenidos, recursos y tiempos fue organizada por el equipo de prácticas profesionales de la Facultad Acatlán de séptimo semestre de pedagogía. En el periodo de agosto – diciembre 2010.
Empecemos por conocer, ¿Qué es el MEPD?
Es el Modelo de Educación para la Participación Democrática (MEPD), que promueve el desarrollo de competencias cívicas fundamentales en hombres y mujeres para contribuir al fortalecimiento de la conciencia autónoma y el ejercicio responsable de los derechos desde el convencimiento y compromiso con las reglas democráticas.
El objetivo general del Modelo de participación Democrática (MEPD) es:
• Favorecer el desarrollo de competencias cívicas que promuevan la formación de ciudadanos y ciudadanas capaces de participar democráticamente en los asuntos públicos.
El tallar aplicado a los alumnos de la Normal, tomaron varios objetivos a considerar por parte del equipo de trabajo universitario, son:
• Aplicar el MEPD, con la fincalidad de obtener experiencia en nuestra práctica profesional.
• Socializar con diferentes contextos educativos.
• Planear y elaborar las cartas descriptivas de cada sesión, con los contenidos pertinentes.
• Diseñar los materiales, recursos pertinentes.
• Planear los diferentes cambios que vayan surgiendo durante el taller.
• Elaborar las actividades, técnicas de trabajo para cada sesión.
• Evaluar el taller así como el desempeño de los participantes y del facilitador.
Y algunos de los objetivos personales para la realización y conclusión del taller que aplique en la Escuela Normal son:
• Esclarecer las dudas de los alumnos de la normal con la finalidad de que comprendan y desarrollen los valores democráticos políticos y sociales.
• Experimentar durante el taller las diferentes formas de trabajo en equipo.
• Trabajar continuamente bajo el contexto educativo de la Normal y sus necesidades.
• Entregar puntualmente y ordenadamente cada una de mis tareas a la coordinación del departamento de capacitación del IFE y con la Lic. Guadalupe Aban coordinadora de la asignatura de prácticas profesionales.
• Aprender y desaprender las técnicas pedagógicas ente grupos de futuros profesionales de la Escuela Normal.
Es por ello que me interesa evaluar específicamente el modulo I, para mostrar los resultados de la práctica y experiencia educativa durante el taller.
Ahora bien lo anterior tiene que ser justificado con la evaluación de modulo I.
El sentido de la evaluación.
En el proceso educativo que promueve el MEPD, la evaluación es una tarea fundamental para lograr que las y los participantes consoliden sus aprendizajes en dos sentidos: tomar conciencia de los cambios que están experimentando en la manera de reconocer su ciudadanía y participar en señalar qué favorece y qué obstaculiza este aprendizaje.
A su vez, para el organismo o la organización que promueve el proyecto de educación cívica, la evaluación se convierte en un proceso indispensable para saber en qué medida se cumplen los objetivos planteados, si los medios empleados son adecuados para el logro de éstos, qué resultados se producen y qué factores favorecen o limitan el desarrollo de las competencias cívicas en las y los participantes del Taller.
Lo anterior significa que el sentido de la evaluación que el Modelo propone, es fortalecer a los sujetos del proceso educativo. Y para ello, la evaluación debe contar con las siguientes características:
• Ser participativa: que involucre a todas/os los integrantes del grupo, que propicie el intercambio y la retroalimentación de la experiencia.
• Ser formativa: que favorezca la reflexión de cada persona desde el rol que juega (participante o facilitador/a); que sea motivo para descubrir lo que impulsa el desarrollo personal y colectivo; que genere nuevos retos.
• Ser sistemática: que sea diseñada en función de los objetivos por alcanzar, tomando en cuenta los distintos factores que intervienen en el proceso de aprendizaje y produciendo información relevante para mejorar el proceso educativo.
Considera que el sentido pedagógico de la evaluación del taller, es la valoración del mismo. Los errores, las limitaciones, las faltas y nuevas necesidades didácticas o de aprendizajes, serán arrogados o descubiertos por la evaluación y autoevaluación del mimo. Cabe mencionar los criterios a evaluar asa como el conocimiento del avance en la práctica educativa.
Aspectos para evaluar.
Mediante la opinión reflexionada de las y los participantes del Taller y del facilitador, se proponen los siguientes aspectos para evaluar:
• Evaluación del grupo, participación y el aprendizaje.
• Evaluación de actitudes.
• Pertinencia de los contenidos y materiales didácticos.
• Desempeño del grupo. (trabajo en equipo)
• Desempeño del facilitados
• La calidad y eficacia de la gestión para la realización del taller
• La evaluación y autoevaluación de los participantes y facilitador.
La microevaluación de la siguiente evaluación del MEPD, se detalla en los resultados de aprendizaje del taller. Identifica el objetivo terminal y específico, la retroalimentación durante el taller así como la identificación de la conducta de los participantes. Esta evaluación destaca las posibles fallas así como el éxito obtenido.
En cuanto a la macroevaluación se encuentra la base de información obtenida sobre recursos humanos, materiales y de tecnología por el IFE (Instituto Federal Electoral). Determina en la evaluación del MEPD, lo que se debió considerar para el taller, de qué forma se estructuro y se organizo. La gestión y disposición de trabajo en la Normal y del IFE, se evalúa para mejorar en sus funciones generales.
Desarrollo:
Módulo I Evaluación de esta competencia: Macroevaluación
Reconocer la ciudadanía como identidad individual y colectiva.
Esta primera competencia básica para la participación política democrática, constituye a la persona como sujeto de derechos reconocidos por el Estado.
La primera competencia cívica que el MEPD promueve el “Reconocimiento de la ciudadanía como identidad individual y colectiva”. El significado de esta competencia se comprende mejor desde los aprendizajes que orienta, esto es que mujeres y hombres logren…
• Resignificar desde su propia experiencia lo que implica el derecho a tener derechos, como expresión de necesidades humanas fundamentales a las que no se puede renunciar y cuyo cumplimiento es indispensable para mejorar la vida personal y colectiva;
• Revalorar su dignidad como personas y la dignidad de las y los demás, sin distinción por su sexo, edad, pertenencia étnica o racial, posición socioeconómica, condición de preferencia sexual o de discapacidad
• Reconocer que el cumplimiento de los derechos propios conlleva la responsabilidad de respeto a los derechos de las y los demás, de forma que las relaciones sociales basadas en este principio, forman la comunidad política democrática a la que cada ciudadano y ciudadana pertenece, con derechos y obligaciones para el bien común.
• Reforzar el sentido de justicia que debe prevalecer en las relaciones dentro de la familia, la comunidad y la sociedad, especialmente en lo que respecta al trato y oportunidades entre hombres y mujeres.
• Identificar la responsabilidad que tiene el Estado para garantizar el cumplimiento de los derechos de las y los ciudadanos distinguiendo en qué situaciones hay violación de derechos humanos y cómo actuar para hacerlos valer.
Características de trabajo por sesión.
Sesiones de diagnostico grupal.
Sesión 1: ¿Quiénes somos y qué queremos?
Objetivo especifico:
Que las y los integrantes del grupo vislumbren la utilidad que puede tener el Taller en su vida, se sientan en un ambiente de confianza y se motiven a participar en el proceso.
Sesión 2: ¿Nos reconocemos como personas con todos los derechos?
Objetivo especifico:
Que las y los participantes se reconozcan como personas con igual dignidad y derechos y establezcan reglas de participación en el Taller que favorezcan el respeto a la dignidad de todas y todos durante el proceso educativo.
El primer modulo se divide en 5 sesiones con los siguientes objetivos:
Sesión3. ¿Sabemos de dónde surgen nuestros derechos humanos?
Objetivo Especifico:
Que las y los participantes reconozcan que todas las personas merecen ver satisfechas sus necesidades de manera equitativa, y que éstas derivan en derechos se que deben exigir y cumplir.
Sesión 4. ¿Qué derechos y obligaciones compartimos con las y los demás?
Objetivo especifico
Que las y los participantes se reconozcan como parte de una sociedad que les otorga derechos y obligaciones para sí mismos y con las y los demás.
Sesión 5 ¿Qué podemos hacer cuando alguien viola nuestros derechos?
Objetivo especifico:
Que las y los participantes propongan qué pasos deben seguirse para exigir responsabilidad al Estado sobre un derecho que ha sido violado.
Momentos de evaluación
Con el fin de lograr que la evaluación sea un procedimiento útil para la experiencia que se llevo a cabo al aplicar el MEPD, es necesario que se desarrolle durante el proceso y no sólo al final del mismo. Considerar varios momentos de evaluación:
Momento Quién evalúa Qué se evalúa Con qué instrumento/técnicas
Inicio del curso Facilitador • Aprendizajes, conocimientos previos y disposición(actitudes)
• Valores y conductas previas.
• Conocimiento sobre sus expectativas, limitaciones y sueños de los participantes. • Cuestionario
• Dinámicas de sensibilización
• Técnicas de equipo
• Pruebas psicométricas.
Durante el curso Facilitador • Actitudes, desarrollo de ideas, aportaciones y criterios.
• Disponibilidad de tiempos, recursos.
• Nuevas expectativas de los participantes.
• Alternativas de modificaciones al taller.
• Aprendizajes continuaos
• Deficiencias del desarrollo del curso.
• Trabajo continuo en equipo
• Capacidades de socialización e integración.
• Autonomía • Exposiciones
• Trabajos colaborativos
• Sociodramas
• Grabación de videos sobre temáticas desarrolladas por los participantes con el fin de presentar los temas mas relevantes en humanidades.
• Diálogos/debates.
Fin del curso Facilitador • Aprendizajes significativos.
• Experiencias didácticas
• Experiencias espontaneas.
• Trabajo en equipo.
• Necesidades educativas de los participantes.
• Valores adquiridos.Evaluación de cómo se sintieron durante el curso. • Productos de trabajos en equipo.
• Cuestionarios.
• Actividad coordinada por el facilitador.
• Autoevaluación.
Evaluación del Módulo I: evaluación participativa
Dinámica de trabajo al final de la sesión 5
Para introducir el momento de evaluación, pida a las y los participantes que de forma rápida expresen, en una frase, qué ha sido lo más importante de todo lo que han vivido en el Módulo I del Taller. Mientras van aportando su vivencia, escriba las frases en una hoja de rotafolio para que queden a la vista de todo el grupo. Cuando hayan terminado, comparta también usted lo que le ha sido más significativo de esta experiencia. Invite luego al grupo a recuperar sus aprendizajes a través de la siguiente dinámica.
Tema: Lo que me llevo del Módulo I es:
Propósito: Reconocer los aprendizajes logrados por el grupo en este Módulo I del Taller.
Duración: 60 minutos.
Material: Hojas de rotafolio en donde aparezca la figura de un árbol (raíces, tronco, ramas, hojas y frutos) y la figura de un jardinero o jardinera (de acuerdo al sexo del facilitador/a); marcadores, crayolas, cinta adhesiva.
Desarrollo:
1. Presentar al grupo el dibujo del árbol y explicar que ese árbol se parece a la experiencia de aprendizaje que han vivido en las primeras cinco sesiones del Taller:
• Los frutos en sus ramas van a representar lo que cada quien ha aprendido.
• El tronco va a representar lo que sostiene la experiencia del Taller: que hay grupo que participa, que hay lugar donde reunirse y que hay un tiempo para llevar a cabo las sesiones.
• La raíz va a representar lo que nutre el aprendizaje a partir de la experiencia de cada uno/a: los temas que se reflexionan (contenidos), las actividades con que se profundiza en los temas (técnicas) y los materiales con los que se trabajan los temas (recursos didácticos: cuentos, imágenes, carteles, diapositivas, casos, audio o videos)
• Por último colocar la figura del jardinero o jardinera y explicar que representa a la o el facilitador (es) que ha estado al cuidado del árbol, es decir, conduciendo el trabajo de grupo en el Taller.
2. Formar equipos con un máximo de cinco personas y repartir hojas de rotafolio, crayones y marcadores a cada equipo. Pedir que dibujen su propio árbol, el cual deberá tener todas las partes que el árbol que está en el pizarrón.
3. Indicar que lo primero que van a hacer es pensar en los frutos que van a poner en el árbol:
¿Qué hemos aprendido?...
• para nuestra propia persona
• sobre nuestros derechos y responsabilidades
• sobre los derechos de las otras personas
• de cómo saber cuándo se viola un derecho y qué hacer en este caso
• de qué obligaciones tienen las autoridades para que se cumplan los derechos de todas las personas
Los equipos que trabajan en su propio árbol, pídales que escriban los aprendizajes dentro de los frutos que van a dibujar en la copa del árbol. Abra un pequeño espacio para que a través de la participación de dos o tres personas, el grupo se entere de lo que se ha identificado como aprendizajes en los equipos. Para el caso del grupo que trabaja con el árbol en que usted escribe, anime la participación para que las “tercias” expresen sus aprendizajes y usted vaya escribiendo los aprendizajes que las y los ciudadanos reconozcan.
Esta parte de la actividad puede durar unos 15 minutos.
4. Luego indicar a los participantes que todos se van a ir a las raíces para expresar su opinión respecto de los temas, las actividades y los materiales; para que digan qué tanto les han ayudado a aprender o si más bien les han hecho difícil el camino. Pedir que recuerden y digan o escriban:
• Cuál es el tema que les pareció más interesante y por qué.
• Cuál es el tema que les pareció más aburrido y por qué.
• Cuál es la dinámica (juego, técnica) que más les gustó y por qué.
• Cuál es la dinámica (juego, técnica) que sintieron más pesada y por qué.
• Cuál de los materiales les pareció mejor y por qué.
• Cuál de los materiales les pareció peor y por qué.
Conclusiones:
La evaluación de la capacitación es el procedimiento que nos brinda los conocimientos y las herramientas para mejorar los procesos, tanto su fundamentación como la misma práctica.
Cabe mencionar que para aplicar el taller en la institución hubo una capacitación de cada aplicador para poder reproducir el taller en otros niveles de educación.
El trabajo realizado en la Escuela Normal fue gratificante y de gran ayuda para mi formación personal y profesional. La convivencia, el trabajo en equipo y las experiencias de la práctica profesional desarrollo capacidades y habilidades que posteriormente necesitare expresar en el campo laboral.
Considero siempre valorar la evaluación en cada procedimiento a trabajar en el campo educativo utilizando las ventajas que deja a su paso los estudios sobre innovación educativa, la tecnología para un mejor desempeño educativo.
para el facilitador que fungirá como observador/a: evaluación del Módulo I: Microevaluación
Introducción
Con la finalidad de darle mayor objetividad al proceso de evaluación, se propone que se observe al menos un par de sesiones del Módulo I y registre en el presente formato, la información respecto de los siguientes aspectos: la integración y participación del grupo; el desempeño del facilitador/a y la funcionalidad de las condiciones para la realización del Taller.
Para realizar una buena observación se recomienda no hacer evidente su papel de observador/a ante el grupo. Esto puede lograrse si juega un rol de asistente de un segundo facilitador/a y durante la sesión trata de anotar lo menos posible o bien hace sus notas de manera muy discreta, además de establecer una relación cordial con el grupo.
Sesión observada: 3
Núm. de asistentes: 17
1. Integración del grupo
Participación del grupo: MB B M
Asistencia al taller. X
Se llamaron por su nombre. X
Se relacionaron con confianza. X
Se relacionaron con respeto. X
Mostraron disposición para trabajar con cualquier integrante del grupo. X
Mostraron disposición para trabajar en equipos distintos. X
La relación entre participantes produjo un ambiente agradable. X
Esperaban su turno de participación respetando el turno de sus compañeros. X
Participación objetiva del grupo. X
Atención y cordialidad al coordinador. X
Mostraron iniciativa para emprender actividades o proponer sus ideas X
2. En caso de haber respondido con menos de respuestas “MALO” a cualquiera de las preguntas anteriores, explique a qué cree que se deba esa respuesta.
Considero que la gestión u organización de la Escuela Normal y la coordinación del IFE, fue escasa ya que los alumnos no tenían la información adecuada del taller en general. Desde un principio estuvo condicionado el taller para los alumnos de la Normal y no fue lo más oportuno ya que ellos no lo tomaban formalmente y eso se prestaba apara el desinterés del mismo.
La planeación de la metodología del taller fue la adecuada solo que no había el apoyo suficiente de la institución para con los alumnos y eso obstaculizaba la práctica.
3. El desempeño del facilitador/a
El facilitador o facilitadora: MB B M
Explicó los objetivos de la sesión de manera clara X
Mostró un dominio suficiente del tema X
Promovió la participación de todos los y/o las participantes X
Generó un clima de confianza durante la o las sesiones del módulo X
Mostró tolerancia ante las distintas opiniones de las y los participantes X
Desarrolló un trabajo creativo X
Empleó un lenguaje adecuado para el grupo X
Estuvo atenta/o a las necesidades del grupo X
4. Condiciones adecuadas para la realización del Taller
Criterios: MB B M
La duración del módulo fue suficiente para su instrumentación y acorde con las características del grupo X
El espacio permitió que las y los participantes estuvieran cómodos y permanecieran atentos durante toda la sesión X
El horario facilitó que las y los participantes estuvieran atentos y permanecieran durante toda la sesión X
El equipo requerido para las actividades estuvo disponible x
En caso de haber respondido con menos de respuestas “MALO” a cualquiera de las preguntas anteriores, explique a qué cree que se deba esa respuesta.
Esto tiene que ver con la gestión del taller y de la organización de los alumnos para que tomaran su taller fue deficiente ya que no se lograron algunos objetivos de aprendizaje por falta del tiempo y de espacios.
5. ¿Qué recomendaciones haría para aumentar la motivación, la participación y el interés del grupo?
El taller que se implemento en la Escuela Normal fue muy i9nteresante y es muy enriquecedor solo que falta una buena gestión entre instituciones, facilitadores y de los participantes. Ello puede facilitar los recursos, actividades y cambios que puedan darse durante el curso. También creo que son temáticas que nos preocupan a todos tanto a docentes y profesionales que estamos al servicio de la comunidad y que necesitamos aprender, prácticas para la mejora de la educación en las escuelas.
Bibliografía:
• Valdés L. 1997 "Conocimiento es futuro hacia la sexta generación de los procesos de calidad" edit concamin, México.
• Arias Galicia, Fernando. Administración de Recursos Humanos. Mexica, Trillas 199.1
• Montes Gutiérrez, Isidro. Desarrollo Humano Directivo. Mexica, Limusa 1990.
• Reza Trosino, Josas Carros. Aprendizaje total en las Organizaciones. México, Panorama 2000.
• Reza Trosino, Jesús Carlos. Evaluación de la Capacitación en las Organizaciones México, panorama 2007
• Modelo de Educación para la Participación Democrática. Instituto Federal Electoral. Edo. México. Tlalnepantla de Baz.
domingo, 29 de mayo de 2011
sábado, 28 de mayo de 2011
Instrumentos de evalaución de la capacitación.
Esta dirigida a medir el diseño y la organización de eventos de capacitación.
Lo mas importante es evcalaur el aprendizaje, ello se manifiesta en 4 campos con metodos y tecnicas especificas de evaluación son:
Cognositivo: conocimiento que el sujeto aprende y aprehende. instrumentos para medir :
cuestionarios
entrevistas
examenes
analisis de casos
pruebas objetivas
simulacion de eventos
psicodramas
Psicomotor: se adiestra al cuerpo para adquierir nuevas habilidades.
Actitudinal: se manifiestan las malas y buenas actitudes.
se puede evaluar con escalas que las miden como:lista de control
camara de gesel
ficha anecdotica
escalas estimativas
pruebas psicometricas
pruebas proyectivas
Condultual:es aqui en donde se manifietan los aprendizajes. su medición es por:
observación que debe contar con tres reglas.
1. transparencia
validez
confiabilidad
Lo mas importante es evcalaur el aprendizaje, ello se manifiesta en 4 campos con metodos y tecnicas especificas de evaluación son:
Cognositivo: conocimiento que el sujeto aprende y aprehende. instrumentos para medir :
cuestionarios
entrevistas
examenes
analisis de casos
pruebas objetivas
simulacion de eventos
psicodramas
Psicomotor: se adiestra al cuerpo para adquierir nuevas habilidades.
Actitudinal: se manifiestan las malas y buenas actitudes.
se puede evaluar con escalas que las miden como:lista de control
camara de gesel
ficha anecdotica
escalas estimativas
pruebas psicometricas
pruebas proyectivas
Condultual:es aqui en donde se manifietan los aprendizajes. su medición es por:
observación que debe contar con tres reglas.
1. transparencia
validez
confiabilidad
Evaluación de la Capacitación.
Evalaución de capaitación es un proceso de información útil, para retroalimentar al sistema de capacitación, con el propósito de mejorar y validar las técnicas. Se describe como un proceso global, continuo, gradual, coherente y participativo.
es una evaluación significativa, es una forma en que se puede medir la edicacia y resultadosm para obtener información para la mejora y corregir errores.
La evaluación de la capacitación se centra en la comparación entre un nivel de resultados esperados antes de iniciarse la ejecualción de las actividades.
Esta evalaución se define como la forma en que se puede medir la eficacia y resultados de un programa educativo y d ela labor de un isntructor, para obtener la información que permita mejorar habilidades.
La evalaución de cualquier curso debe informar sobre 4 aspectos:
1. la reacción del grupo y del alumno.
2. el conocimiento adquierido.
3. conducta.
4. resultados.
es una evaluación significativa, es una forma en que se puede medir la edicacia y resultadosm para obtener información para la mejora y corregir errores.
La evaluación de la capacitación se centra en la comparación entre un nivel de resultados esperados antes de iniciarse la ejecualción de las actividades.
Esta evalaución se define como la forma en que se puede medir la eficacia y resultados de un programa educativo y d ela labor de un isntructor, para obtener la información que permita mejorar habilidades.
La evalaución de cualquier curso debe informar sobre 4 aspectos:
1. la reacción del grupo y del alumno.
2. el conocimiento adquierido.
3. conducta.
4. resultados.
Microevalaución y Macroevaluación.
Microevaluación su propósito es indicar el proceso de la instrucción y el entrenamiento.Se dirige a la recopilación y análisis de información sobre la percepción y resultados de aprendizaje. Se encuentra la evalaución de la reacción o del impacto. Ademas permite destacar en que momento existe alguna falla.
Los instrumentos de esta evcaluación son:
identificar el objetivop terminal y especificos.
identoficar el área de la conducta.
diseñar el instrumento de evaluación.
aplicarselos a los participantes.
retroalimentar al participante.
Macroevaluación se basa en la ionformación disponible sobre los recursos humanos, materiales y tecnologicos. Consiste en derterminar que es lo que se debio considerar. se toma en cuenta, loa reacción de los participantes en saber como se sintieron con el programa y como fueron beneficiados.
La información de esta evaluación sirve para la toma de decisiones en las siguinetes áreas:
sistema de capacitación adaptado.
proceso de enseñanza-parendizaje.
metodos y tecnicas de analisis.
procedimientos de ejecución y control.
recirsos fisico y humanos.
estrategia legal.
cuadrante de la capacitación.
Los instrumentos de esta evcaluación son:
identificar el objetivop terminal y especificos.
identoficar el área de la conducta.
diseñar el instrumento de evaluación.
aplicarselos a los participantes.
retroalimentar al participante.
Macroevaluación se basa en la ionformación disponible sobre los recursos humanos, materiales y tecnologicos. Consiste en derterminar que es lo que se debio considerar. se toma en cuenta, loa reacción de los participantes en saber como se sintieron con el programa y como fueron beneficiados.
La información de esta evaluación sirve para la toma de decisiones en las siguinetes áreas:
sistema de capacitación adaptado.
proceso de enseñanza-parendizaje.
metodos y tecnicas de analisis.
procedimientos de ejecución y control.
recirsos fisico y humanos.
estrategia legal.
cuadrante de la capacitación.
Tipos de Evaluación
Evalaución del diseño conceptualización y planeación.
pretende revisar el diagnostico y permite saber que esl proyecto responda a las necesidades. pertence a tres subtipos de evalaución:
1. evalaución del estudio y proyecto de investigación.
2. evalaución del diagnostico.
3. evalaución del diseño y concetualización.
Evaluación de la isntrumentalización y seguimiento.Se centra en el desarrollo operativo del proyecto. Los subtipos son:
1. Evaluación de la cobertura.
2. EvLUción de implementación.
3. Evaluación del ambiente organizacional.
4. Evaluación del rendimiento del personal.
Evaluación de los resultados.
se encuetran las evalauciones que se concluyen en el cierre.
permite saber cuales son los resultados que surgieron.
sus sobtipos son:
1. Evaluación de la eficacia.
2. Evaluación de la eficiencia.
3. Evalaución de la efectividad.
4. Evalaución del impacto.
pretende revisar el diagnostico y permite saber que esl proyecto responda a las necesidades. pertence a tres subtipos de evalaución:
1. evalaución del estudio y proyecto de investigación.
2. evalaución del diagnostico.
3. evalaución del diseño y concetualización.
Evaluación de la isntrumentalización y seguimiento.Se centra en el desarrollo operativo del proyecto. Los subtipos son:
1. Evaluación de la cobertura.
2. EvLUción de implementación.
3. Evaluación del ambiente organizacional.
4. Evaluación del rendimiento del personal.
Evaluación de los resultados.
se encuetran las evalauciones que se concluyen en el cierre.
permite saber cuales son los resultados que surgieron.
sus sobtipos son:
1. Evaluación de la eficacia.
2. Evaluación de la eficiencia.
3. Evalaución de la efectividad.
4. Evalaución del impacto.
acatividad empleada en el grupo de Inteligencia Emocional
Propósito:
Que las participantes sean sensibilizadas de su situación emocional y proyecto de vida
Recursos:
2 hojas de rotafolio por participante, 2 rollos de maskin tape
Duración:
60 min.
Tamaño
del grupo:
Sin límite
Instrucciones:
Cada persona dibujará su silueta.
Pegaran su silueta sobre la pared.
En ambiente de reflexión el facilitador pedirá que escriban lo siguiente en la silueta:
Una pierna………En que situación estoy ahora?
Espalda……..Que preocupaciones tengo?
Corazón…….Que sentimientos tengo?
Manos……….Que bienes poseo?
Vientre………Que me hace fuerte?
Otra Pierna…Hacia adonde me dirijo?
Cabeza…..Que decisiones tengo que tomar para dirigirme a donde yo quiero?
De qué se dan cuenta? Que habría que hacer para mejorar?
Desarrollo:
Ambiente de reflexión
Que las participantes sean sensibilizadas de su situación emocional y proyecto de vida
Recursos:
2 hojas de rotafolio por participante, 2 rollos de maskin tape
Duración:
60 min.
Tamaño
del grupo:
Sin límite
Instrucciones:
Cada persona dibujará su silueta.
Pegaran su silueta sobre la pared.
En ambiente de reflexión el facilitador pedirá que escriban lo siguiente en la silueta:
Una pierna………En que situación estoy ahora?
Espalda……..Que preocupaciones tengo?
Corazón…….Que sentimientos tengo?
Manos……….Que bienes poseo?
Vientre………Que me hace fuerte?
Otra Pierna…Hacia adonde me dirijo?
Cabeza…..Que decisiones tengo que tomar para dirigirme a donde yo quiero?
De qué se dan cuenta? Que habría que hacer para mejorar?
Desarrollo:
Ambiente de reflexión
Formato de evaluación de equipos
Evaluador: Ana Isabel León Alamilla
Evaluado: Primer equipo. Tema: Reingeniería.
Fecha de evaluación.
Nombres:
Sede:
Evaluación los instructores.
Dominio del tema. 9
Preparación del tema. 8
Fomento de participación del grupo. 7
Se comunico con claridad. 7
Inicio y concluyo puntualmente. 6
Superviso el trabajo. 7
Ilustro el tema. 7
Se desenvolvimiento ante el grupo fue profesional. 8
Dio a conocer los objetivos de su curso. 7
Aclaro dudas. 7
Evaluación del curso.
Se alcanzaron los objetivos. 7
El conocimiento es aplicable para el campo laboral. 8
Los temas estudiados contienen un equilibrio teórico-práctico. 8
El tema contempla una secuencia lógica. 7
Los ejercicios y juegos vivenciales fueron acordes con el contenido del curso. 6
Los materiales o manuales fueron suficientes. 6
Los materiales de los participantes fueron con nitidez. 6
Evaluación del grupo.
Los participantes se mostraron interesados. 7
Compartieron sus experiencias al grupo. 7
Se integraron con la intención de alcanzar el objetivo educativo. 7
La comunicación fue dinámica entre los participantes. 7
La actitud del grupo fue positiva. 7
La actitud del grupo y de coordinación fue cordial y de respeto. 7
Cual fue la impresión general de grupo y del curso. Descontrol y de muy poco interés por el aprendizaje.
Evaluado: Primer equipo. Tema: Reingeniería.
Fecha de evaluación.
Nombres:
Sede:
Evaluación los instructores.
Dominio del tema. 9
Preparación del tema. 8
Fomento de participación del grupo. 7
Se comunico con claridad. 7
Inicio y concluyo puntualmente. 6
Superviso el trabajo. 7
Ilustro el tema. 7
Se desenvolvimiento ante el grupo fue profesional. 8
Dio a conocer los objetivos de su curso. 7
Aclaro dudas. 7
Evaluación del curso.
Se alcanzaron los objetivos. 7
El conocimiento es aplicable para el campo laboral. 8
Los temas estudiados contienen un equilibrio teórico-práctico. 8
El tema contempla una secuencia lógica. 7
Los ejercicios y juegos vivenciales fueron acordes con el contenido del curso. 6
Los materiales o manuales fueron suficientes. 6
Los materiales de los participantes fueron con nitidez. 6
Evaluación del grupo.
Los participantes se mostraron interesados. 7
Compartieron sus experiencias al grupo. 7
Se integraron con la intención de alcanzar el objetivo educativo. 7
La comunicación fue dinámica entre los participantes. 7
La actitud del grupo fue positiva. 7
La actitud del grupo y de coordinación fue cordial y de respeto. 7
Cual fue la impresión general de grupo y del curso. Descontrol y de muy poco interés por el aprendizaje.
Análisis de resultados de la evalaución de la capacitación
Análisis de resultados de la evaluación de la capacitación
1. Seguimiento e impacto de la capacitación
La capacitación es tan importante que incluso existen regulaciones legales que hablan de su obligatoriedad, es decir la empresa está obligada a capacitar y a adiestrar a su personal, pero también el personal tiene la obligación de aprovechar la capacitación por lo que podemos definir que la capacitación es:
Un proceso de enseñanza-aprendizaje que involucra a dos partes: a la empresa, como proveedora del entrenamiento a raves de facilitadores, y a los empleados como aprendices.
En la actualidad la capacitación incluye no solo el desarrollo de las habilidades técnicas específicas sino también todos los aspectos relativos a las habilidades para resolver los problemas, habilidades de comunicación, de integración y liderazgo.
La capacitación tiene como propósito fundamental:
• Difundir, reforzar r y actualizar la cultura organizacional. Esto fortalecerá el compromiso y la identidad de los empleados de la empresa.
• Mantener actualizado al personal en su ámbito de profesionalización laboral. Esto incluye nuevos programas, sistemas, procesos y métodos de trabajo que ayuden a mejorar la eficiencia laboral.
• Elevar los niveles de desempeño. El personal adecuadamente capacitado tiene mayores posibilidades de lograr un desempeño de excelencia.
• Contribuir a la resolución efectiva de los pro0blemas. Este propósito es particularmente importante por los puestos de nivel medio y superior.
• Proporcionar habilidades para desempeñar otro puesto. Esto aplica tanto para ascensos como para transferencias.
• Contribuir al desarrollo integral de los individuos que forman la organización. En la actualidad las organizaciones de excelencia buscan tener entre sus filas excelentes trabajadores y contribuyan a formar excelentes `personas.
La capacitación debe verse como una inversión indispensable para lograr el desarrollo pleno en la empresa. La capacitación sin el adiestramiento pierde un alto grado de potencialidad de efectividad ya que aquella es teoría y el adiestramiento es su puesta en práctica.
1. Toma de decisiones.
Una decisión es un juicio o selección entre dos o más alternativas, que ocurre en numerosas y diversas situaciones de la vida (y por supuesto, la gerencia).
En líneas generales, tomar una decisión implica:
1. Definir el propósito: qué es exactamente lo que se debe decidir.
2. Listar las opciones disponibles: cuales son las posibles alternativas.
3. Evaluar las opciones: cuales son los pro y contras de cada una.
4. Escoger entre las opciones disponibles: cual de las opciones es la mejor.
5. Convertir la opción seleccionada en acción.
¿Cómo tomar decisiones?
Un gerente debe tomar la mejor decisión posible, con la información que tiene disponible (que generalmente es incompleta). Esto se puede hacer de dos formas:
• Decisiones intuitivas: se decide en forma espontánea y creativa.
• Decisiones lógicas o racionales: basadas en el conocimiento, habilidades y experiencia.
Para estas últimas, la literatura gerencial ofrece una amplia gama de herramientas, como: análisis de pareto, árboles de decisión, programación linear, análisis costo-beneficio, simulación, matriz DOFA, análisis “what if”, modelos y hojas de cálculo, entre otros.
La manera más adecuada de proceder a la hora de tomar decisiones en una compañía es analizar la situación desde todos los puntos de vista posibles. Después es necesario actuar con seguridad y convicción. Independientemente también de cuál sea nuestra posición en la empresa, podemos solicitar la cooperación de los demás, y agradecer sus ideas.
Hay que saber lo que puede rendir cada empleado, cuáles son las obligaciones que tiene y exigirle que las cumpla, pero siempre con educación y asertividad, conductas que indican seguridad en nuestra capacidad de liderazgo y confianza en las competencias de los demás.
Tanto la toma de decisiones como la organización laboral se asientan en la facultad de delegar. No se trata de dar más trabajo o responsabilidad a los subordinados, sino mejor trabajo, con el fin de que todos nos centremos en lo que es valioso para la empresa. La delegación evidencia el éxito directivo si va acompañada de un buen criterio de selección, formación y refuerzo.
La organización laboral y la toma de decisiones deben estar orientadas, por tanto, hacia la mejora continua. Una responsabilidad tan amplia como la del Taller Digital (por su cometido y por el número de usuarios o potenciales clientes) nos brinda la oportunidad de desarrollar proyectos cada vez más interesantes o mejores. La vida es cambio constante, y si se está habitualmente adaptado a él, los conceptos de motivación y de desafío personal continúan manteniendo su valor. Pueden ustedes seguir confiando en que desde el Taller Digital continuaremos ocupados en conocer la percepción que el cliente pueda tener acerca del resultado final de nuestro producto, lo cual nos alienta hacia una nueva labor creativa.
2. Tendencias actuales de la evaluación de la capacitación
Evaluación de desempeño.
Es evidente que no es suficiente manifestar el deseo de mejorar o la simple afirmación de los individuos o grupos de trabajo de que han mejorado su desempeño respecto de los que habían logrado en el pasado. Por esta razón se ha desarrollado técnicas específicas para la evaluación de desempeños individual y grupal dentro de la organización.
¿Qué es evaluación de desempeño? Constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. Es una herramienta que establece la forma como los trabajadores serian calificados respecto al trabajo que realizan en la organización, en un periodo pasado inmediato.
La evaluación de desempeños puede utilizar para diversos propósitos entre los que destacan: decisiones sobre compensación, retroalimentación del desempeño, decisiones acerca de capacitación y adiestramiento, promociones y transferencias.
Las evaluaciones de desempeños generalmente evalúan aspectos a ponderar:
a) Resultados obtenidos al realizar las tareas individuales. Se debe definir claramente las metas generales y especificas de cada trabajador y los indizadores de desempeño que se utilizaran para evaluarlo.
b) Comportamiento. Este aspecto evalúa el desempeño de un grupo en cuanto al logro de resultados más que la contribución individual de los empleados.
c) Rasgos. Anqué las calificaciones de este criterio tienden a ser subjetivas, algunas organizaciones siguen calificando los rasgos de los individuos entre de los que se destacan, por su frecuencias, “tener buena actitud”, “ser responsables” o “ser cooperativo”. El empleado es normalmente evaluado por el jefe inmediato.
En la práctica el proceso de evaluación del desempeño generalmente incluye tres pasos:
1. Definición del puesto. Tanto el empleado como su jefe inmediato se ponen de acuerdo en los aspectos que se van a evaluar.
2. Evaluación del desempeño. En este proceso especifico de cooperación entre el desempeño real al desempeño esperado de un trabajador.
3. Retroalimentación. Cualquier empleado que sea evaluado debe recibir comentarios individualmente (retroalimentación) respecto a los resultados de su evaluación. En esta sesión se debe señalar los puntos en los cuales ha logrado mejoras, en los que deben desarrollar habilidades y en los que su rendimiento han disminuido.
Para concluir, en la organización se debe generar su propio sistema de desarrollo humano, en el que estarán incluidos: las políticas de compensación y ascenso, los planes de carrera, el plan de capacitación y el proceso de evaluación del desempeño.
Referencia virtual:
• http://www.eltallerdigital.com/informacion.jsp?idArticulo=11. Tomada el día 28 de abril 2011.
Bibliografía:
• Colección didáctica II UNITEC. Principios y perspectivas de la Administración. INITE. México. 2009. Pg. 365-373.
1. Seguimiento e impacto de la capacitación
La capacitación es tan importante que incluso existen regulaciones legales que hablan de su obligatoriedad, es decir la empresa está obligada a capacitar y a adiestrar a su personal, pero también el personal tiene la obligación de aprovechar la capacitación por lo que podemos definir que la capacitación es:
Un proceso de enseñanza-aprendizaje que involucra a dos partes: a la empresa, como proveedora del entrenamiento a raves de facilitadores, y a los empleados como aprendices.
En la actualidad la capacitación incluye no solo el desarrollo de las habilidades técnicas específicas sino también todos los aspectos relativos a las habilidades para resolver los problemas, habilidades de comunicación, de integración y liderazgo.
La capacitación tiene como propósito fundamental:
• Difundir, reforzar r y actualizar la cultura organizacional. Esto fortalecerá el compromiso y la identidad de los empleados de la empresa.
• Mantener actualizado al personal en su ámbito de profesionalización laboral. Esto incluye nuevos programas, sistemas, procesos y métodos de trabajo que ayuden a mejorar la eficiencia laboral.
• Elevar los niveles de desempeño. El personal adecuadamente capacitado tiene mayores posibilidades de lograr un desempeño de excelencia.
• Contribuir a la resolución efectiva de los pro0blemas. Este propósito es particularmente importante por los puestos de nivel medio y superior.
• Proporcionar habilidades para desempeñar otro puesto. Esto aplica tanto para ascensos como para transferencias.
• Contribuir al desarrollo integral de los individuos que forman la organización. En la actualidad las organizaciones de excelencia buscan tener entre sus filas excelentes trabajadores y contribuyan a formar excelentes `personas.
La capacitación debe verse como una inversión indispensable para lograr el desarrollo pleno en la empresa. La capacitación sin el adiestramiento pierde un alto grado de potencialidad de efectividad ya que aquella es teoría y el adiestramiento es su puesta en práctica.
1. Toma de decisiones.
Una decisión es un juicio o selección entre dos o más alternativas, que ocurre en numerosas y diversas situaciones de la vida (y por supuesto, la gerencia).
En líneas generales, tomar una decisión implica:
1. Definir el propósito: qué es exactamente lo que se debe decidir.
2. Listar las opciones disponibles: cuales son las posibles alternativas.
3. Evaluar las opciones: cuales son los pro y contras de cada una.
4. Escoger entre las opciones disponibles: cual de las opciones es la mejor.
5. Convertir la opción seleccionada en acción.
¿Cómo tomar decisiones?
Un gerente debe tomar la mejor decisión posible, con la información que tiene disponible (que generalmente es incompleta). Esto se puede hacer de dos formas:
• Decisiones intuitivas: se decide en forma espontánea y creativa.
• Decisiones lógicas o racionales: basadas en el conocimiento, habilidades y experiencia.
Para estas últimas, la literatura gerencial ofrece una amplia gama de herramientas, como: análisis de pareto, árboles de decisión, programación linear, análisis costo-beneficio, simulación, matriz DOFA, análisis “what if”, modelos y hojas de cálculo, entre otros.
La manera más adecuada de proceder a la hora de tomar decisiones en una compañía es analizar la situación desde todos los puntos de vista posibles. Después es necesario actuar con seguridad y convicción. Independientemente también de cuál sea nuestra posición en la empresa, podemos solicitar la cooperación de los demás, y agradecer sus ideas.
Hay que saber lo que puede rendir cada empleado, cuáles son las obligaciones que tiene y exigirle que las cumpla, pero siempre con educación y asertividad, conductas que indican seguridad en nuestra capacidad de liderazgo y confianza en las competencias de los demás.
Tanto la toma de decisiones como la organización laboral se asientan en la facultad de delegar. No se trata de dar más trabajo o responsabilidad a los subordinados, sino mejor trabajo, con el fin de que todos nos centremos en lo que es valioso para la empresa. La delegación evidencia el éxito directivo si va acompañada de un buen criterio de selección, formación y refuerzo.
La organización laboral y la toma de decisiones deben estar orientadas, por tanto, hacia la mejora continua. Una responsabilidad tan amplia como la del Taller Digital (por su cometido y por el número de usuarios o potenciales clientes) nos brinda la oportunidad de desarrollar proyectos cada vez más interesantes o mejores. La vida es cambio constante, y si se está habitualmente adaptado a él, los conceptos de motivación y de desafío personal continúan manteniendo su valor. Pueden ustedes seguir confiando en que desde el Taller Digital continuaremos ocupados en conocer la percepción que el cliente pueda tener acerca del resultado final de nuestro producto, lo cual nos alienta hacia una nueva labor creativa.
2. Tendencias actuales de la evaluación de la capacitación
Evaluación de desempeño.
Es evidente que no es suficiente manifestar el deseo de mejorar o la simple afirmación de los individuos o grupos de trabajo de que han mejorado su desempeño respecto de los que habían logrado en el pasado. Por esta razón se ha desarrollado técnicas específicas para la evaluación de desempeños individual y grupal dentro de la organización.
¿Qué es evaluación de desempeño? Constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. Es una herramienta que establece la forma como los trabajadores serian calificados respecto al trabajo que realizan en la organización, en un periodo pasado inmediato.
La evaluación de desempeños puede utilizar para diversos propósitos entre los que destacan: decisiones sobre compensación, retroalimentación del desempeño, decisiones acerca de capacitación y adiestramiento, promociones y transferencias.
Las evaluaciones de desempeños generalmente evalúan aspectos a ponderar:
a) Resultados obtenidos al realizar las tareas individuales. Se debe definir claramente las metas generales y especificas de cada trabajador y los indizadores de desempeño que se utilizaran para evaluarlo.
b) Comportamiento. Este aspecto evalúa el desempeño de un grupo en cuanto al logro de resultados más que la contribución individual de los empleados.
c) Rasgos. Anqué las calificaciones de este criterio tienden a ser subjetivas, algunas organizaciones siguen calificando los rasgos de los individuos entre de los que se destacan, por su frecuencias, “tener buena actitud”, “ser responsables” o “ser cooperativo”. El empleado es normalmente evaluado por el jefe inmediato.
En la práctica el proceso de evaluación del desempeño generalmente incluye tres pasos:
1. Definición del puesto. Tanto el empleado como su jefe inmediato se ponen de acuerdo en los aspectos que se van a evaluar.
2. Evaluación del desempeño. En este proceso especifico de cooperación entre el desempeño real al desempeño esperado de un trabajador.
3. Retroalimentación. Cualquier empleado que sea evaluado debe recibir comentarios individualmente (retroalimentación) respecto a los resultados de su evaluación. En esta sesión se debe señalar los puntos en los cuales ha logrado mejoras, en los que deben desarrollar habilidades y en los que su rendimiento han disminuido.
Para concluir, en la organización se debe generar su propio sistema de desarrollo humano, en el que estarán incluidos: las políticas de compensación y ascenso, los planes de carrera, el plan de capacitación y el proceso de evaluación del desempeño.
Referencia virtual:
• http://www.eltallerdigital.com/informacion.jsp?idArticulo=11. Tomada el día 28 de abril 2011.
Bibliografía:
• Colección didáctica II UNITEC. Principios y perspectivas de la Administración. INITE. México. 2009. Pg. 365-373.
cultural laboral basada en efectividad
CÓMO CREAR UNA NUEVA CULTURA LABORAL
BASADA EN LA EFECTIVIDAD
Alejandro Serralde
La experiencia alcanzada hacia principios de los 90 para conseguir un nivel de competitividad en los
mercados nacional e internacional por varias empresas en el país, en colaboración con el sindicato,
al desarrollar una nueva forma de relación laboral que permite dejar atrás el viejo formato en virtud
del cual dos entidades frente a frente contienden para defender los intereses de sus representados,
es una buena base para la elaboración de este artículo.
El nuevo modelo de relación conseguido a través del proyecto denominado “modernización
laboral” se ha cimentado en la reconceptualización que sindicato y empresa hicieron acerca de su
particular misión y que les ha llevado a asumir una nueva gama de creencias que hace posible la
relación en medio de las nuevas circunstancias socioeconómicas que prevalecen en el mundo.
Conforme a esto, el replanteamiento ha llevado a las partes a reconocer la necesidad de iniciar una
relación congruente con el escenario de globalización que nos rodea.
Se trata de empresas del ramo de la transformación. Su capacidad de producción, en continuo
aumento, se destina para cubrir el mercado nacional y el internacional. No obstante, la aparente
ventaja que supone el ser fabricantes líderes, la dirección de cada una de las empresas quiso insistir
en esquemas de mejora continua y mejora radical para ofrecer sistemáticamente mejores ventajas a
sus clientes, a sus accionistas, al personal en general y a la comunidad, a través de un cuidado
escrupuloso del medio ambiente; asimismo, se han venido esforzando para ganarse un lugar en el
mercado global con base en la competitividad.
Los proyectos que fructificaron con la firma de un contrato colectivo de trabajo basado en
efectividad son la resultante de un esfuerzo de transformación organizacional que abarca a todos
los ámbitos de las empresas por medio de la siembra de la calidad total, la adopción de modelos de
aseguramiento de la calidad como ISO-9000 y la implantación de una cultura de efectividad
basada en el modelo de Reddin.
Para conseguirlo, el sindicato y cada una de las empresas trabajaron un proceso que inició con el
cuestionamiento de las relaciones laborales prevalecientes de cara a la amenaza de cierre de las
empresas por la pérdida de competitividad en sus mercados. Altos directivos del sindicato de la
industria petroquímica y de la empresa revisaron los orígenes de la problemática y pulsaron el
impacto de las consecuencias que traería, no sólo a las fuentes de empleo en cuestión, sino al
sector económico y al país en general. De estas sesiones derivaron sin duda las bases para la
iniciativa de una nueva forma de relación laboral que permitiera asegurar la supervivencia de la
empresa y sus fuentes de trabajo, en medio de un nuevo enfoque compartido.
.. Consultores en Efectividad Gerencial, S. A. de C. V.
Prohibida su reproducción
EL FORTALECIMIENTO PROGRESIVO DE LA COMPETITIVIDAD
Este primer paso resulta de crucial importancia en el esfuerzo por modificar la forma de relación,
dado que significa el reconocimiento de una realidad capaz de poner en jaque no sólo a la empresa
y a los intereses socioeconómicos del sindicato, sino al sector y al país. Para ello, fue determinante
la actitud del líder nacional del sindicato al adoptar una mentalidad abierta y libre de prejuicios para
emprender lo que se ha mencionado como una cruzada de transformación. Casi puede decirse que
se ciñó a una mentalidad empresarial.
Los logros en la cúspide, sin embargo no eran suficientes para lograr un nuevo acuerdo laboral. Se
hacía necesario trabajar con los representantes de los accionistas y los representantes directos del
personal de base. A la distancia, también se puede observar que los esfuerzos emprendidos por la
empresa para conseguir claridad organizacional en cuanto a la contribución individual a los
resultados totales, significaron una plataforma muy sólida para sustentar la realidad del trabajo en
hechos.
Por su parte, los especialistas en relaciones laborales produjeron la base conceptual para la
transformación de la relación, eliminando del quehacer cotidiano nociones tales como escalafón,
especialización del trabajo, antigüedad y otras cuestiones que significaban una aduana muy difícil
de franquear cuando se trataba de reconocer la labor de gente joven de alta efectividad. De manera
semejante, impulsaron como condición para la nueva relación la preparación exhaustiva del obrero
para propiciar una mayor flexibilidad en sus destrezas, que condujera a la simplificación estructural
y, con ello, a un aumento en productividad y con directa repercusión al salario de los participantes.
Resulta prácticamente obligado avanzar en la reducción de las fuentes de empleo para aumentar la
productividad, no obstante, no se puede llevar al terreno de lo absoluto el que la productividad se
alimenta de empleos. Es necesario, de cualquier manera, establecer que la productividad significa
mejor aprovechamiento de la energía humana en el proceso de generación de la riqueza. Esto se
consigue simplificando el trabajo con base en creatividad, aumentando destrezas y habilidades,
readecuando estructuras, sistematizando y automatizando, etc.
Uno de los grandes prejuicios, nacido en la historia de las grandes conquistas de la clase obrera, es
el derecho a huelga y otras tácticas de presión utilizadas tanto por la empresa como por el sindicato
en el forcejeo para la revisión y firma de contratos colectivos. Detrás de esto hay toda una cultura
que viene de lustros, que se volvió tanto una forma de vida, como una especialización; de tal cultura
se desprende una inercia compuesta de actitudes que tienen hondas raíces.
Es claro que la cultura del trabajo tomó profundidad con la revolución industrial; de esa época vienen
la mayoría de los estudios que con el tiempo alcanzaron nivel de norma, como lo es la división del
trabajo, la determinación de atribuciones, deberes y derechos, así como importantes rudimentos
para la administración de la mano de obra, del ambiente laboral y de su cultivo. La paga de un
salario a cambio de esfuerzo desarrollado en períodos previamente concertados, da derecho al
trabajador a intercambiar esfuerzo muscular por dinero y satisfactores; al patrón le da derecho a dar
órdenes para dirigir la aplicación del esfuerzo en busca del beneficio utilitario, y según la óptica de J.
BASADA EN LA EFECTIVIDAD
Alejandro Serralde
La experiencia alcanzada hacia principios de los 90 para conseguir un nivel de competitividad en los
mercados nacional e internacional por varias empresas en el país, en colaboración con el sindicato,
al desarrollar una nueva forma de relación laboral que permite dejar atrás el viejo formato en virtud
del cual dos entidades frente a frente contienden para defender los intereses de sus representados,
es una buena base para la elaboración de este artículo.
El nuevo modelo de relación conseguido a través del proyecto denominado “modernización
laboral” se ha cimentado en la reconceptualización que sindicato y empresa hicieron acerca de su
particular misión y que les ha llevado a asumir una nueva gama de creencias que hace posible la
relación en medio de las nuevas circunstancias socioeconómicas que prevalecen en el mundo.
Conforme a esto, el replanteamiento ha llevado a las partes a reconocer la necesidad de iniciar una
relación congruente con el escenario de globalización que nos rodea.
Se trata de empresas del ramo de la transformación. Su capacidad de producción, en continuo
aumento, se destina para cubrir el mercado nacional y el internacional. No obstante, la aparente
ventaja que supone el ser fabricantes líderes, la dirección de cada una de las empresas quiso insistir
en esquemas de mejora continua y mejora radical para ofrecer sistemáticamente mejores ventajas a
sus clientes, a sus accionistas, al personal en general y a la comunidad, a través de un cuidado
escrupuloso del medio ambiente; asimismo, se han venido esforzando para ganarse un lugar en el
mercado global con base en la competitividad.
Los proyectos que fructificaron con la firma de un contrato colectivo de trabajo basado en
efectividad son la resultante de un esfuerzo de transformación organizacional que abarca a todos
los ámbitos de las empresas por medio de la siembra de la calidad total, la adopción de modelos de
aseguramiento de la calidad como ISO-9000 y la implantación de una cultura de efectividad
basada en el modelo de Reddin.
Para conseguirlo, el sindicato y cada una de las empresas trabajaron un proceso que inició con el
cuestionamiento de las relaciones laborales prevalecientes de cara a la amenaza de cierre de las
empresas por la pérdida de competitividad en sus mercados. Altos directivos del sindicato de la
industria petroquímica y de la empresa revisaron los orígenes de la problemática y pulsaron el
impacto de las consecuencias que traería, no sólo a las fuentes de empleo en cuestión, sino al
sector económico y al país en general. De estas sesiones derivaron sin duda las bases para la
iniciativa de una nueva forma de relación laboral que permitiera asegurar la supervivencia de la
empresa y sus fuentes de trabajo, en medio de un nuevo enfoque compartido.
.. Consultores en Efectividad Gerencial, S. A. de C. V.
Prohibida su reproducción
EL FORTALECIMIENTO PROGRESIVO DE LA COMPETITIVIDAD
Este primer paso resulta de crucial importancia en el esfuerzo por modificar la forma de relación,
dado que significa el reconocimiento de una realidad capaz de poner en jaque no sólo a la empresa
y a los intereses socioeconómicos del sindicato, sino al sector y al país. Para ello, fue determinante
la actitud del líder nacional del sindicato al adoptar una mentalidad abierta y libre de prejuicios para
emprender lo que se ha mencionado como una cruzada de transformación. Casi puede decirse que
se ciñó a una mentalidad empresarial.
Los logros en la cúspide, sin embargo no eran suficientes para lograr un nuevo acuerdo laboral. Se
hacía necesario trabajar con los representantes de los accionistas y los representantes directos del
personal de base. A la distancia, también se puede observar que los esfuerzos emprendidos por la
empresa para conseguir claridad organizacional en cuanto a la contribución individual a los
resultados totales, significaron una plataforma muy sólida para sustentar la realidad del trabajo en
hechos.
Por su parte, los especialistas en relaciones laborales produjeron la base conceptual para la
transformación de la relación, eliminando del quehacer cotidiano nociones tales como escalafón,
especialización del trabajo, antigüedad y otras cuestiones que significaban una aduana muy difícil
de franquear cuando se trataba de reconocer la labor de gente joven de alta efectividad. De manera
semejante, impulsaron como condición para la nueva relación la preparación exhaustiva del obrero
para propiciar una mayor flexibilidad en sus destrezas, que condujera a la simplificación estructural
y, con ello, a un aumento en productividad y con directa repercusión al salario de los participantes.
Resulta prácticamente obligado avanzar en la reducción de las fuentes de empleo para aumentar la
productividad, no obstante, no se puede llevar al terreno de lo absoluto el que la productividad se
alimenta de empleos. Es necesario, de cualquier manera, establecer que la productividad significa
mejor aprovechamiento de la energía humana en el proceso de generación de la riqueza. Esto se
consigue simplificando el trabajo con base en creatividad, aumentando destrezas y habilidades,
readecuando estructuras, sistematizando y automatizando, etc.
Uno de los grandes prejuicios, nacido en la historia de las grandes conquistas de la clase obrera, es
el derecho a huelga y otras tácticas de presión utilizadas tanto por la empresa como por el sindicato
en el forcejeo para la revisión y firma de contratos colectivos. Detrás de esto hay toda una cultura
que viene de lustros, que se volvió tanto una forma de vida, como una especialización; de tal cultura
se desprende una inercia compuesta de actitudes que tienen hondas raíces.
Es claro que la cultura del trabajo tomó profundidad con la revolución industrial; de esa época vienen
la mayoría de los estudios que con el tiempo alcanzaron nivel de norma, como lo es la división del
trabajo, la determinación de atribuciones, deberes y derechos, así como importantes rudimentos
para la administración de la mano de obra, del ambiente laboral y de su cultivo. La paga de un
salario a cambio de esfuerzo desarrollado en períodos previamente concertados, da derecho al
trabajador a intercambiar esfuerzo muscular por dinero y satisfactores; al patrón le da derecho a dar
órdenes para dirigir la aplicación del esfuerzo en busca del beneficio utilitario, y según la óptica de J.
Inteligencia Emocional
Diferencia entre emociones y sentimientos
Cual es la diferencia entre sentimientos y emociones?. Si estamos recordando algo por ejemplo, unas vacaciones que disfrutamos mucho, estas memorias provocan sentimientos de paz y alegría dentro de nosotros. Estos tipos de emociones serían la expresión de: "Me siento feliz". Por otro lado, si estamos recordando algo malo que nos sucedió en el pasado, esto va a provocar agitación dentro de nosotros. La reacción emocional será:" Siento bronca".
Cuando sentimos emociones saludables nos sentimos expandidos, nuestro corazón se abre. Cuando sentimos emociones negativas nos contraemos. Nos sentimos mal, perdemos vitalidad, no tenemos energía para tener una autoestima saludable, necesitamos saber como cuidarnos a nosotros mismos y que es lo que necesitamos para sentirnos bien. Si negamos nuestras emociones no vamos a poder cuidarnos a nosotros mismos. No podemos negar nuestras emociones, ni tampoco podemos evitarlas. Pero siempre podemos buscar maneras de transformarlas en emociones saludables.
Como evitamos sentir nuestras emociones
Existen algunos mecanismos internos que nos mantienen alejados de nuestras emociones. De acuerdo a John Bradshaw (Sanando la verguenza que te ata) dice lo siguiente:
• Negación y Fantasía: Cuando las personas se encuentran amenazadas, niegan lo que esta sucediendo, o niegan el dolor que sienten.
• Adormecerse: no sentimos nuestras emociones Tensamos los músculos, cambiamos la manera de respirar y fantasiamos sobre nuestro abandono.
• Disociación: Es una forma de adormecerse instantáneamente. Involucra negación y regresión pero incluye fuertes elementos de imaginación para distraernos.
• Despersonalización: Es la pérdida de la conciencia. Nos experimentamos a nosotros mismos como un objeto.
Generalmente no somos concientes de estos mecanismos. La mejor manera de entender nuestros sentimientos es a través de tomar conciencia en el momento presente.
"La clave para transformar nuestros corazones y mente es tener un entendimiento de como nuestras emociones y pensamientos funcionan. Necesitamos aprender a identificar ambos lados de nuestros conflictos. Con la bronca, por ejemplo, necesitamos ver cuan destructiva es la bronca y al mismo tiempo darnos cuenta que hay antídotos dentro de nuestros pensamientos y emociones que podemos usar para contrarrestarla. Entonces lo primero, es entender que los pensamientos y emociones aflictivos son destructivos y negativos, y segundo, tratar de fortalecer nuestros pensamientos y emociones positivas, que son los antidotos. De esta manera podemos gradualmente reducir la fuerza de nuestra bronca." Dalai Lama
Cual es la diferencia entre sentimientos y emociones?. Si estamos recordando algo por ejemplo, unas vacaciones que disfrutamos mucho, estas memorias provocan sentimientos de paz y alegría dentro de nosotros. Estos tipos de emociones serían la expresión de: "Me siento feliz". Por otro lado, si estamos recordando algo malo que nos sucedió en el pasado, esto va a provocar agitación dentro de nosotros. La reacción emocional será:" Siento bronca".
Cuando sentimos emociones saludables nos sentimos expandidos, nuestro corazón se abre. Cuando sentimos emociones negativas nos contraemos. Nos sentimos mal, perdemos vitalidad, no tenemos energía para tener una autoestima saludable, necesitamos saber como cuidarnos a nosotros mismos y que es lo que necesitamos para sentirnos bien. Si negamos nuestras emociones no vamos a poder cuidarnos a nosotros mismos. No podemos negar nuestras emociones, ni tampoco podemos evitarlas. Pero siempre podemos buscar maneras de transformarlas en emociones saludables.
Como evitamos sentir nuestras emociones
Existen algunos mecanismos internos que nos mantienen alejados de nuestras emociones. De acuerdo a John Bradshaw (Sanando la verguenza que te ata) dice lo siguiente:
• Negación y Fantasía: Cuando las personas se encuentran amenazadas, niegan lo que esta sucediendo, o niegan el dolor que sienten.
• Adormecerse: no sentimos nuestras emociones Tensamos los músculos, cambiamos la manera de respirar y fantasiamos sobre nuestro abandono.
• Disociación: Es una forma de adormecerse instantáneamente. Involucra negación y regresión pero incluye fuertes elementos de imaginación para distraernos.
• Despersonalización: Es la pérdida de la conciencia. Nos experimentamos a nosotros mismos como un objeto.
Generalmente no somos concientes de estos mecanismos. La mejor manera de entender nuestros sentimientos es a través de tomar conciencia en el momento presente.
"La clave para transformar nuestros corazones y mente es tener un entendimiento de como nuestras emociones y pensamientos funcionan. Necesitamos aprender a identificar ambos lados de nuestros conflictos. Con la bronca, por ejemplo, necesitamos ver cuan destructiva es la bronca y al mismo tiempo darnos cuenta que hay antídotos dentro de nuestros pensamientos y emociones que podemos usar para contrarrestarla. Entonces lo primero, es entender que los pensamientos y emociones aflictivos son destructivos y negativos, y segundo, tratar de fortalecer nuestros pensamientos y emociones positivas, que son los antidotos. De esta manera podemos gradualmente reducir la fuerza de nuestra bronca." Dalai Lama
Reingenieria y calidad total.
Reingeniería
Se determina qué debe hacerse y luego cómo debe hacerse.
Pero no sólo presenta nuevos procesos:
Designa quienes serán los dueños de los procesos y las
Responsabilidades de los avances.
El gerente del área es responsable de un proceso.
Un grupo dedicados a rediseñar un proceso especifico. Supervisando su reingeniería y su ejecución.
Es el responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de reingeniería.
CALIDAD TOTAL
Inicios del conocimiento sobre el término de calidad. A principios de siglo, el término de calidad era asociado s una labor de inspección de todos y cada uno de los productos fabricados por la empresa. Después fue cambiando hacia la idea de un control estadístico de calidad de la producción. Posteriormente, ha evolucionado la comprensión sobre que es la calidad, se consideraba que todos los miembros de la empresa, incluso sus proveedores, son responsables de la consecución de la calidad. Por último, en la actualidad se considera que la calidad es parte integrante de la estrategia de la empresa (la calidad se concibe como una gestión estratégica).
Deming señala que solo puede definirse en función del sujeto, definición que responde a la pregunta, ¿quien juzga a la calidad?
Por otro lado le corresponde a un enfoque trascendente explicarlo de la siguiente forma: considera que la calidad al igual que la belleza es imposible de definir de una forma precisa y sólo se puede reconocer atreves de la experiencia.
Por lo que calidad total consiste en satisfacer o exceder las expectativas de los clientes en condiciones de eficiencia económica a través de una serie de herramientas, técnicas siguiendo un determinado proceso.
La implantacion de la calidad total supone una serie de ventajas:
• La satsifacion tamto del cliente externo como interno.
• Una fpormacion mas adecuada.
• Mayor coherencia interna y externa de la empresa.
• Reduccion de costes (rediseño, reprocesos..)
• Mejora continue de la calidad.
• Mejora de la imagen y de la competitividad.
Edwards Deming, consultor eminente, profesor y autor de libros sobre calidad, es reconocido especialmente por sus trabajos principalmente en Japón.
Para lograr la transformación de la empresa en lo que referente a calidad, el esquema habitual de trabajo, consiste fundamentalmente en los siguientes pasos:
Analizar cómo mejorar la calidad mediante el ciclo de planear, hacer, verificar, encuetas y rediseño.
Que todos los integrantes de la organización tengan presentes la obligación de proporcionar con su trabajo, satisfacción a otros, bien sean clientes internos o externos.
La importancia de captar la dispersión en las estadísticas, así como el control de procesos.
Fuente Bibliográfica:
• PDF. García Mestanza Josefa. Calidad Total, Cuadernos de ciencias económicas y Empresariales. Dpto. de economía y Admón de empresas. Universidad de Málaga. Pg. 11-77.
Se determina qué debe hacerse y luego cómo debe hacerse.
Pero no sólo presenta nuevos procesos:
Designa quienes serán los dueños de los procesos y las
Responsabilidades de los avances.
El gerente del área es responsable de un proceso.
Un grupo dedicados a rediseñar un proceso especifico. Supervisando su reingeniería y su ejecución.
Es el responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de reingeniería.
CALIDAD TOTAL
Inicios del conocimiento sobre el término de calidad. A principios de siglo, el término de calidad era asociado s una labor de inspección de todos y cada uno de los productos fabricados por la empresa. Después fue cambiando hacia la idea de un control estadístico de calidad de la producción. Posteriormente, ha evolucionado la comprensión sobre que es la calidad, se consideraba que todos los miembros de la empresa, incluso sus proveedores, son responsables de la consecución de la calidad. Por último, en la actualidad se considera que la calidad es parte integrante de la estrategia de la empresa (la calidad se concibe como una gestión estratégica).
Deming señala que solo puede definirse en función del sujeto, definición que responde a la pregunta, ¿quien juzga a la calidad?
Por otro lado le corresponde a un enfoque trascendente explicarlo de la siguiente forma: considera que la calidad al igual que la belleza es imposible de definir de una forma precisa y sólo se puede reconocer atreves de la experiencia.
Por lo que calidad total consiste en satisfacer o exceder las expectativas de los clientes en condiciones de eficiencia económica a través de una serie de herramientas, técnicas siguiendo un determinado proceso.
La implantacion de la calidad total supone una serie de ventajas:
• La satsifacion tamto del cliente externo como interno.
• Una fpormacion mas adecuada.
• Mayor coherencia interna y externa de la empresa.
• Reduccion de costes (rediseño, reprocesos..)
• Mejora continue de la calidad.
• Mejora de la imagen y de la competitividad.
Edwards Deming, consultor eminente, profesor y autor de libros sobre calidad, es reconocido especialmente por sus trabajos principalmente en Japón.
Para lograr la transformación de la empresa en lo que referente a calidad, el esquema habitual de trabajo, consiste fundamentalmente en los siguientes pasos:
Analizar cómo mejorar la calidad mediante el ciclo de planear, hacer, verificar, encuetas y rediseño.
Que todos los integrantes de la organización tengan presentes la obligación de proporcionar con su trabajo, satisfacción a otros, bien sean clientes internos o externos.
La importancia de captar la dispersión en las estadísticas, así como el control de procesos.
Fuente Bibliográfica:
• PDF. García Mestanza Josefa. Calidad Total, Cuadernos de ciencias económicas y Empresariales. Dpto. de economía y Admón de empresas. Universidad de Málaga. Pg. 11-77.
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